ANÁLISIS DEL CASO CONSUMER EXCEPCIONAL NAZCA SAATCHI & SAATCHI

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Universidad de las Ciencias y el Arte de Costa Rica

Maestría Profesional en Administración

Curso: Teoría de la organización

ANÁLISIS DEL CASO

 CONSUMER EXCEPCIONAL NAZCA SAATCHI & SAATCHI

Calificación 90. Buen trabajo. Me hubiese gustado ver los conceptos del libro aplicados al caso para valorar con mayor detalle la compresión del tema.

Integrantes

Profesor

Juan Carlos Pérez Herra

I Cuatrimestre, 2019

1. Hechos relevantes de la organización

• Compañía de publicidad, fundada por Jorge Oller en el año 1989, ubicada en San José, Costa Rica.
• La compañía se había reinventado con el propósito de contar con la organización, el ambiente y la cultura adecuados para el favorecimiento de nuevos procesos creativos.
• La elección del nombre de la agencia estuvo basada en el significado de la palabra en inglés “consumer”, que significa consumidor, el cual a opinión de Oller debía ser el blanco final de todos los esfuerzos de mercadeo y publicidad a su agencia.
• La empresa lanzó proyecto piloto de sistema de pago fijo mensual con dos de sus clientes.

En setiembre de 1997, Consumer se afilió a Saatchi & Saatchi, prestigiosa red mundial de agencias de publicidad de origen inglés. A través de esta afiliación, Consumer podía ofrecer a sus clientes las ventajas de pertenecer a una red con presencia mundial. 

En esa misma fecha, Consumer se fusionó con la empresa publicitaria “Excepcional”, por lo que pasó a llamarse “Consumer Excepcional Nazca Saatchi & Saatchi”. Esta fusión permitió́ a la empresa se convirtiera en una agencia mediana y que ocupará un “ranking” de facturación del sexto lugar en el ámbito nacional.

En febrero de 1998, Consumer perdió un cliente muy importante llamado “Almacenes El Gallo”, el cual era líder en ventas nacionales de electrodomésticos “económicos”. Éste decidió interrumpir su contrato porque otra publicitaria le ofreció un sistema de compensación distinto. La organización que tenía Consumer hacia agosto de 1998, era la típica de este tipo de empresas: tenía un gerente general y gerentes departamentales.

1. Problemas detectados

Los productos creativos que Consumer Excepcional Nazca Saatchi & Saatchi ofrecía a los clientes, estaba variando mucho con respecto a los anteriores y, aunque no todos los clientes estaban aprobándolos, la agencia estaba decidida a no dar marcha atrás al nuevo proceso de creatividad que estaba implantando. Esto sin una investigación previa de lo que deseaba su cliente.

A pesar de que la adopción de sistemas de compensación alternativos era prioridad para Consumer, en el proceso también se identificó la necesidad de hacer una transformación de la organización.

Como consecuencia de haber perdido la cuenta de Almacenes El Gallo, Jorge Oller asistió́ a un seminario sobre sistemas de compensación alternativos en Nueva York, en donde se percató de la magnitud de los cambios que necesitaba su compañía antes de ofrecer sistemas diferentes a sus clientes.

Como producto de los cambios, se dieron cuenta que contaban con poco personal creativo y que sin el talento humano no podían lograrlo. También se percataron que no podían pretender ser compensados como consultores, si mantenían una rotación de personal permanente (1.5% mensual) por lo que AMG los asesoró en la conceptualización de una nueva organización, en la cual desaparecieran las jerarquías.

Consumer se había quedado rezagada en temas de compensación para sus clientes, solo tenían conocimiento de una, cuando en el mercado habían más atractivas.

Además, el gerente general,

• No tenía la capacidad de diseñar un sistema de compensación, ya que solo conocía la compensación tradicional y era consciente que éste dejaba en desventaja a sus clientes.
• No tenía establecido una estructura de funciones y cargos.
•  Los ejecutivos de cuenta eran los únicos puntos de contacto entre el cliente y la compañía. Estos debían de obtener las aprobaciones de sus clientes durante las etapas de los proyectos.
• Muchos departamentos involucrados y la inexistencia de un proceso ordenado.
• Los proyectos eran revisados por un mismo departamento más de una vez y prolongaba el proceso de principio a fin.
• El código de vestimenta y el trato hacia los demás eran impuestos hacia los colaboradores. Existía un código de vestimenta muy formal y se debía de referir a sus compañeros como “don” o “doña” entre otros títulos; para diferenciarse de los distintos rangos.
• El colaborador no era considerado como un activo de la empresa, ya que el principal enfoque estaba en sus clientes.

1. Problema principal

De acuerdo a la lectura podemos destacar que a pesar de que la adopción de los sistemas de compensación alternativos era prioridad para Consumer, en el proceso se identificó la necesidad de hacer una transformación de la organización, como consecuencia de haber perdido la cuenta de Almacenes El Gallo. Esto hizo que se percataran de la magnitud de los cambios que necesitaba la compañía a nivel interno, antes de ofrecer sistemas diferentes a sus clientes.

Se dieron cuenta que su principal problema era que contaban con poco personal creativo y que sin el talento humano no podían lograrlo. También que no podían pretender ser compensados como consultores, si mantenían una rotación de personal permanente (1.5% mensual).

A raíz de esto, AMG los asesoró en la conceptualización de una nueva organización en la cual desaparecieran las jerarquías ya que su principal problema se centraba a nivel interno. Era notable que necesitaban un cambio organizacional para poder ofrecer a sus clientes un producto renovado, sin que fuesen sacados por la competencia por su estancamiento, considerando que no realizaban cambios en su estructura organizacional, servicios ofrecidos, clima organizacional, entre otros; los cuales eran necesarios para que pudiese competir en el mercado y mantenerse a lo largo de los años.

De esta forma podemos afirmar que la falta de opciones relacionadas con la compensación, casi saca del mercado a Consumer Excepcional Nazca Saatchi & Saatchi; un problema que se intensifica con la falta de innovación y renovación en la que muchas veces caen las grandes empresas.

1. Posibles soluciones

Entre las propuestas están:

•  Consumer debe asegurarse que el talento humano, al ser un elemento diferenciador, se encuentre en constante actualización que le permita tener ideas nuevas para desarrollar su creatividad y estar en constante innovación en este mundo tan  dinámico y cambiante.
• Involucrar tanto, a los ejecutivos de venta, como a los colaboradores de cada departamento en todo el proceso, de principio a fin. Esto les permitirá conocer a fondo las necesidades del cliente y ofrecer el servicio esperado.
• Es justo y necesario darle empoderamiento a los colaboradores, que aporten sus ideas y tomen decisiones. Con ello existe mayor probabilidad que la empresa logre tanto los objetivos individuales como los grupales.
• Los colaboradores deben de conocer a detalle la misión, visión y objetivos de la empresa, con ello entenderán el impacto de sus tareas y como estas ayudarán al logro de los objetivos.
• Mantener conversaciones frecuentes entre los colaboradores, para que estén al tanto de cambios en los procesos, así como de todos los proyectos en los que se esté trabajando.
• Crear una lista de categorías de clientes para brindar un servicio más personalizado y que la aceptación de los clientes aumente.
•  Mejorar el clima organizacional, que los colaboradores se sientan bien dentro de la compañía, que sientan que ellos son importantes y permitirles libertad a la hora de vestir, flexibilidad de horarios, entre otros.
• La empresa debe implementar sistemas de compensación para sus empleados, basados en logro de objetivos, para mantenerlos motivados y proporcionar las herramientas necesarias para el logro de los mismos.
• Al crear los planes de acción se deben tener en cuenta procesos de aprendizaje, retención, motivación y manejo de inteligencia emocional en los colaboradores. Para facilitar este proceso, se le debe dar sentido profesional y personal del cambio. A su vez, al exponer una voz líder y crear una visión positiva del cambio, se guían los colaboradores a un proceso de consciencia en términos de beneficios y razones coherentes del cambio. Con esto dado, será más fácil tener al colaborador motivado ante el cambio.
• Es importante saber que la visión debe ser clara en el “cómo”, “cuándo”, “para qué” e “involucrando a quién”, dándole una gran relevancia al colaborador como ficha clave para la ejecución del cambio

1. Recomendación respecto al curso de acción

En este proceso de cambio Consumer debería revisar los recursos con los que cuenta para apoyar el cambio, de forma que pueda comunicarlo, darle seguimiento y posteriormente recibir la  retroalimentación necesaria.

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