Administracion De Recursos Humanos

Unidad I. El contexto en la práctica de la ARH.

En el mundo empresarial en que actualmente vivimos, el éxito depende no solo de contar con estructura organizacional, tecnológica, recursos financieros y materiales (los cuales no son más que elementos físicos e inertes que requieren ser administrados con inteligencia), sino con una eficaz administración del único factor dinámico de las organizaciones: las personas, ellas tienen la inteligencia que vivifica y dirige cualquier sistema empresarial.

Por supuesto, es necesario contar con los conocimientos que los tópicos modernos demandan para ser competitivos, pero también es determinar saber manejar el factor humano de la empresa, ese capital intelectual productivo que hoy se necesita y que para nuestra realidad nacional, es muy importante a fin de poder contar con un equipo productivo y eficaz, capaz de aprovechar las oportunidades que surgen a cada momento.

Unidad 1.1 La participación de las administración en el devenir histórico del personal en las empresas.

La ARH (Administración de Recursos Humanos) es una área bastante sensible dentro del manejo de las organizaciones, por eso es contingencial y situacional, porque depende de la cultura organizacional creada por los directivos o dueños de las empresas a lo largo del desarrollo de la administración como profesión independiente. Los orígenes de la ARH, especialidad surgida del crecimiento y la complejidad de las tareas organizacionales, se remota a los inicios del siglo XX bajo la denominación de “Relaciones Industriales” (RI), después del gran impacto de la revolución Industrial. La ARH nació como una actividad mediadora entre las personas y las organizaciones y los objetivos individuales de las personas, considerados hasta entonces incompatibles y totalmente irreconciliables, requiriendo de un interlocutor extraño a ambas partes para poder entenderse o por lo menos reducir sus enormes diferencias.

Con el transcurso del tiempo, el concepto de RI cambio de manera radical y sufrió una gran ampliación pasando por la década de los años 50 a ser denominado “administración del personal” ahora no solo debía mediar para reducir conflictos, si no administrar a las personas de acuerdo con la legislación laboral vigente y solucionar los conflictos que se presentan de modo espontaneo. Poco después, alrededor de los años 60, el concepto volvió a ampliarse. Las personas pasaron a ser consideradas recursos indispensables para el éxito organizacional y eran los únicos seres vivos e inteligentes con que contaban las organizaciones para enfrentar los desafíos que se mostraran. Así surgió el concepto de ARH, que aun sufría el vicio de ver a las personas como recursos productivos o meros agentes pasivos, cuyas actividades debían planearse y controlarse de acuerdo con las necesidades de la organización.

En la actualidad, con la llegada del presente siglo, por la globalización de la economía y por la fuerte competencia mundial, se nota cierta tendencia en las organizaciones exitosas a no administrar personas, ni recursos humanos, sino a administrar con las personas, ni recursos humanos, sino a administrar con las personas, a quienes se les ve como agentes activos y proactivos, dotados no solo de habilidades manuales, físicas o artesanales, sino también de inteligencia, creatividad y habilidades intelectuales.

Unidad 1.2 Sistemas de Administración de las organizaciones humanas.

La escuela de sistemas o del comportamiento está representada por Rensis Likert, trata de argumentar teóricamente la posibilidad de articular la conducta de los pequeños grupos, con los objetos comunes de la organización. Parte de que, en tanto los pequeños grupos poseen un poder efectivo sobre sus componentes, la rivalidad entre los grupos puede superarse mediante la inclusión de los dirigentes de las diversas subdivisiones o de cada nivel, en pequeños grupos que trabajen juntos.

Se pueden añadir a estas crecientes escuelas del comportamiento a autores contemporáneos como: H. Simon, H. Leavitt, R. Shlaifer, quienes enfatizaron la conducta humana en la toma de decisiones, viéndola como una operación identificable, observable y mesurable.

Otros autores que cabe mencionar por sus aportaciones a esta escuela, son: F. herzberg quien propuso: métodos nuevos y muy eficientes de estimulo de trabajo, que comienza a adquirir cierta influencia en la industria. Otro autor en Douglas Mcgregor, quien demostró la influencia de toda una seria de ideas erróneas, acerca de los motivos de la conducta de los hombres que trabajan en la organización, malentendidos que frenan el desarrollo de esta. En relación con esto, compara dos conceptos de la organización de la gestión. Convencionalmente estos conceptos se denominan “Teoría X y Teoría Y”.

El contenido fundamental de la escuela del comportamiento, puede reducirse en tres tesis básicas:

a) El hombre as un animal social.

b) La rígida jerarquía de la subordinación y la formalización de los procesos de organización, son incompatibles con la naturaleza del hombre.

c) La solución del problema de los hombres, es cosa de los hombres de negocios.

Unidad II. Las personas en las organizaciones.

Trabajar con personas no es fácil, enfrentamos problemas éticos y técnicos junto con retos de conflictos y de motivación. Intentar diferentes enfoques de administración y obtener solo resultados marginales es una experiencia que todos hemos tenido alguna vez a lo largo de nuestra vida profesional. No hay respuestas fáciles ni finales respecto a porque las personas y las organizaciones no funcionan sin problemas.

Sin embargo, es estudio del comportamiento organizacional debe brindar un conjunto de capacidades para observar, y comprender el comportamiento de las personas en las organizaciones, el conocimiento y las habilidades obtenidas contribuirán a diagnosticar, comprender y explicar lo que ocurre alrededor de uno en el trabajo. Por lo tanto, las personas necesitan cada vez más competencias y habilidades correspondientes para diagnosticar, evaluar, interpretar y decidir cursos de acción que anticipen o respondan tanto a las fuerzas cambiantes en el ambiente externo, como a los aspectos manifiestos y ocultos dentro de las organizaciones.

Unidad 2.1 Las diferencias individuales.

La gente reacciona a la forma en que es tratada por la otra. Cada uno de nosotros está dispuesto a trabajar bajo las órdenes de superiores con diferentes tipos de personalidad según nuestro propio carácter, preferencias y metas. Como empleado o como gerente debemos reconocer y apreciar las diferencias individuales con el fin de entender el comportamiento de las personas en ambientes sociales complejos como es, desde luego, el caso de una organización.

En estas partes se trataran los procesos individuales en las organizaciones. El termino diferencias individuales alude al hecho de que las personas somos distintas en muchas formas; estudiaremos las diferencias individuales de la personalidad y de las actitudes.

Unidad 2.2 El aprendizaje y su refuerzo.

Los gerentes efectivos no tratan de cambiar la personalidad de los empleados o sus creencias básicas, más bien se enfocan en identificar las conductas observables de los empleados y las condiciones ambientales que las afectan. Luego tratan de influir en los hechos externos con el fin de guiar el comportamiento de su personal para ayudar a los empleados a aprender y conducirse en forma deseable. Se exploraran tres grandes teorías del aprendizaje, cada teoría hace un planteamiento diferente de la forma en que la gente aprende, pero el enfoque en conductas observables es un elemento en común a las tres teorías.

Unidad 2.3 La motivación de las personas en el lugar de trabajo.

La motivación es uno de los factores internos que se requiere mayor atención. Sin un mínimo conocimiento de la motivación de un comportamiento, es imposible comprender el comportamiento de las personas.

El concepto motivación es difícil de definir, puesto que se ha utilizado en diferentes sentidos. La motivación se explica en función de conceptos como fuerza activa e impulsora, traducidas por palabras como deseo y rechazo.

En lo que atañe a motivación, las personas son diferentes: las necesidades varían de individuo a individuo y producen diversos patrones de comportamiento. Los valores sociales y la capacidad individual para alcanzar los objetivos son diferentes. Además las necesidades, los valores sociales y las capacidades del individuo varían con el tiempo. No obstante esas diferentes, el proceso que dinamiza el comportamiento es más o menos semejante en todas las personas. En otras palabras, aunque varíen los patrones de comportamiento, en esencia, el proceso que los origina es el mismo para todas las personas.

Unidad 2.4 Manejo individual del estrés.

El estrés en el trabajo se ha vuelto un problema en común y costoso en las organizaciones, del que pocos escapan. Por ejemplo, diversos estudios sobre este tema reportan lo siguiente:

 Una cuarta parte de los empleados considera que su trabajo es el principal generador de estrés en su vida.

 Tres cuartas partes de los empleados creen que están sujetos a mayor estrés en su puesto que los de la generación pasada.

 Los problemas en el trabajo se asocian con las quejas relativas a la salud, más que cualquier otro factor estresante en su vida, incluso más que los problemas financieros o familiares.

 Las estimaciones de los costos financieros del estrés varían mucho, se calcula que el 40 % de la fuerza laboral se ve afectada por el convirtiéndola en la causa numero uno de incapacidad.

 Es probable que las organizaciones que descuidan el manejo del estrés le dan poca importancia, sufran descensos en la productividad, afectaciones en el estado de ánimo y mayores costos legales.

Objetivo: Analizar la situación de la actividad ejecutiva, a través del estudio de la administración de las personas.

Unidad III. El liderazgo y las conductas de los equipos y grupos de trabajo.

La gente trabaja en grupos pequeños con funciones comunes y relacionadas entre sí; cada integrante del grupo tiene una aspiración personal, un nivel de habilidades y actitudes hacia la tarea que desempeña.

Dado que la gente piensa, siente y responde de acuerdo con su individualidad, a veces no toma en cuenta los beneficios que pudiera obtener respaldando y cooperando con los demás para lograr un objetivo en común. Esto puede verse en la primera práctica de cualquier equipo atlético de alguna escuela, algunos jugadores muestran grandes posibilidades y otros menos, por lo que, a fin de cuentas, el equipo no tendrá éxito hasta que todos se esfuercen en pos de una meta en común. Un entrenador con experiencia podrá unir sus talentos y entrenarlos para jugar juntos compensando así los puntos débiles y fuertes de cada jugador.

En forma similar, en un ambiente de trabajo, los resultados obtenidos casi nunca se deben al talento de un solo individuo. Las acciones de los compañeros de trabajo y gerentes influyen en cada persona, y si la influencia del ambiente de trabajo es positiva, la persona tiende a ser productiva. Lo mismo sucede con un grupo de trabajadores. Cuando la influencia es negativa, tanto los individuos como los grupos tienden a ser menos productivos.

Unidad 3.1 El manejo de Equipos.

Cuando dos o más personas trabajan juntas se enfrenta a un dilema. Pueden cooperar entres si y armonizar sus esfuerzos para asegurar el éxito en todas sus acciones, o bien, cada cual puede proseguir con su agenda personal y obstaculizar el esfuerzo que el equipo hace para alcanzar sus metas. Cada persona tiene que tomar una decisión consciente acerca de su forma de trabajo con los demás.

Hay investigaciones que señalan que el trabajo en equipo favorece soluciones más creativas, mejora la puesta en obra de las decisiones acordadas y aumenta el compromiso de los miembros con la organización.

El trabajo en equipo permite reducir el estrés, mejora la calidad del trabajo, aumentar la productividad y mejorar la actitud de sus miembros. Todo lo que hacemos afecta al desempeño del equipo: desde como saludamos a los demás por la mañana y como coordinamos nuestros esfuerzos en un proyecto, hasta en la manera que decidimos manejar los conflictos interpersonales. No existe un solo momento en el que nuestra conducta no afecte, en una u otra manera, al funcionamiento del equipo.

Unidad 3.2 El conflicto interpersonal y la negociación.

La necesidad de manejar el conflicto es una realidad cotidiana en las organizaciones.

El conflicto es el proceso por la que una de la partes percibe que otra se opone o afecta de forma negativa a sus intereses. Esta definición implica preocupaciones incompatibles entre los participantes e incluye diversos aspectos y hechos conflictivos.

El manejo del conflicto consiste en procesos de diagnostico, estilos interpersonales, estrategias de negociación y otras intervenciones que están diseñadas para evitar problemas y dificultades innecesarios y reducir o resolver el exceso de conflictos. La capacidad de entenderlos y diagnosticarlos correctamente es esencial para su buen manejo.

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