Administracion Estrategica

Administración estratégica

La administración estratégica involucra a los gerentes de toda la organización en la formulación e implementación de metas estratégicas y estrategias. Esto es, integra la planeación estratégica y administración en un solo proceso. La planeación estratégica se convierte en una actividad constante en la cual se alienta a todos los gerentes a pensar estratégicamente ya centrarse en los aspectos de largo plazo orientados hacia el exterior, así como a aspectos tácticos y operativos de corto plazo.

PROCESO DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA:

1. Primer paso: Establecimiento de misión, visión y metas

El primer paso en la planeación estratégica es el establecimiento de una misión, visión y metas de la organización. La misión se establece a partir del objetivo básico y los valores de la organización, así como de su alcance de operación. Es una declaración de la razón de ser de la organización. A menudo, la misión está redactada en términos de los clientes generales a quienes sirve. Según el alcance de la organización, la misión puede ser amplia o reducida. Por ejemplo, la misión de la Kellogg Company es ser el primer productor en el mundo de cereales listos para comer y fabricar pasteles y waffles congelados, pastelillos para el tostador, sopas y otros alimentos de conveniencia. Por otro lado, el bar local, cercano a casi todos los campus universitarios, tiene la misión implícita de vender grandes cantidades de cerveza barata a los estudiantes.

La visión estratégica va más allá de la misión declarada y proporciona una perspectiva respecto a la dirección de la empresa y en lo que se ha convertido la organización. Si bien los términos misión y visión muchas veces se usan indistintamente, la declaración de visión idealmente aclara la dirección de la empresa a largo plazo y su intención estratégica.

Las metas estratégicas se desprenden de la misión y visión de la organización. El director general de la organización, con la colaboración y aprobación del consejo directivo, establece la misión, visión y principales metas estratégicas. Estas tres declaraciones deben comunicarse a todos los que entren en contacto con la organización.

2. Segundo paso: Análisis de oportunidades y amenazas externas

La misión y visión impulsan al segundo componente del proceso de administración estratégica, el análisis del ambiente externo. Una administración estratégica exitosa depende de una evaluación precisa y profunda del ambiente. Estas son algunas de las actividades importantes en un análisis ambiental. Éste se inicia con el examen de la industria. A continuación, se examina a personas con intereses en la empresa. Las personas con intereses en la empresa son grupos y personas que afectan y son afectados por el logro de la misión, metas y estrategias de la organización. En estas personas están incluidos los compradores, proveedores, competidores, agencias gubernamentales y reguladores, grupos de empleados, sindicatos, la comunidad financiera, propietarios, accionistas y asociaciones del ramo. El análisis ambiental proporciona un mapa de estas personas con intereses en la empresa y de las maneras en que influyen en la organización.

El análisis ambiental debe incluir también otras fuerzas en el ambiente, aspectos como la situación macroeconómica y los factores tecnológicos. Una tarea fundamental en el análisis ambiental es el pronóstico de las tendencias futuras. Las técnicas cuantitativas simples superan las evaluaciones intuitivas de los expertos. Un juicio es susceptible a los prejuicios y los gerentes tienen una capacidad limitada para procesar información. Éstos deben utilizar juicios subjetivos como aportación para los modelos cuantitativos o cuando se enfrentan a situaciones nuevas.

ANALISIS DE LA INDUSTRIA Y DEL MERCADO:

- Perfil de la industria: principales líneas de productos y segmentos de mercado significativos en la industria.

- Crecimiento de la industria: las tasas de crecimiento para toda la industria, las tasas de crecimiento para segmentos clave del mercado, cambios proyectados en los patrones de crecimiento y determinantes de este.

- Fuerzas en la industria: amenaza de nuevos participantes, amenaza de sustitutos, poder económico de los compradores, poder económico de los proveedores y rivalidad interna en la industria

ANALISIS DE COMPETIDORES:

- Perfil de los competidores: principales competidores y su participación en el mercado.

- Análisis de lo competidores: metas, estrategias, fuerzas y debilidades de cada competidor importante.

- Ventajas de los competidores: punto hasta el cual los competidores de la industria han diferenciado sus productos o servicios o alcanzado liderazgo de costos

ANALISIS POLITICO Y REGULATORIO:

- Legislación y actividades reguladoras y sus efectos en la industria.

- Actividad política: nivel de actividad política que emprenden las organizaciones y las asociaciones dentro de la industria.

ANALISIS SOCIAL:

- Aspectos sociales: aspectos sociales actuales y potenciales y sus efectos en la industria.

- Grupos de interés social: grupos de consumidores, ambientales y grupos activistas similares que pretendan influir en la industria.

ANALISIS DE RECURSOS HUMANOS:

- Aspectos de mano de obra: necesidades claves de mano de obra, escasez, oportunidades, y problemas a los que se enfrenta la industria.

ANALISIS MACROECONOMICO:

- Condiciones macroeconómicas: factores económicos que influyen en la oferta, la demanda, el crecimiento, la competencia y la rentabilidad dentro de la industria.

ANALISIS TECNOLOGICO:

- Factores tecnológicos: métodos técnicos o científicos que afectan a la industria, particularmente innovaciones recientes y potenciales.

3. Tercer paso: Análisis de fuerzas y debilidades internas

Al mismo tiempo que se realiza el análisis externo, se evalúan las fuerzas y debilidades de las principales áreas funcionales dentro de la organización. El análisis interno da a los encargados de tomar las decisiones estratégicas un inventario de las capacidades y recursos de la organización, así como de sus niveles de desempeño general y funcional. Muchos de sus otros cursos de negocios lo prepararán a usted para realizar un análisis interno.

ALGUNOS DE LOS PRINCIPALES COMPONENTES DEL ANALISIS DE RECURSOS INTERNOS SON:

ANALISIS FINANCIERO:

- Examina las fuerzas y debilidades financieras a través de estados financieros tales como un balance y una declaración de ingresos y compara las tendencias con cifras históricas y de la industria.

EVALUACION DE RECURSOS HUMANOS:

- Analiza las fuerzas y debilidades de todos los niveles de la administración y de los empleados y se enfoca en actividades clave de recursos humanos, que incluyen: reclutamiento, selección, colocación, capacitación, relaciones laborales (sindicatos), compensaciones, promociones, evaluaciones, calidad de la vida laboral y planeación de los recursos humanos

AUDITORIA DE MARKETING:

- Analiza las fuerzas y debilidades de las principales actividades de marketing e identifica mercados, segmentos clave de mercados y la posición competitiva (participación de mercado) de la organización en mercados clave

ANALISIS DE OPERACIONES:

- Analiza las fuerzas y debilidades de las actividades de manufactura, producción o servicio de entrega de la organización.

ANALISIS DE OTROS RECURSOS INTERNOS:

- Estudia, según se requiera y convenga, las fuerzas y debilidades de otras actividades de la organización, tales como investigación y desarrollo (productos y procesos), sistemas de administración de la información, ingeniería y compras.

Recursos y capacidades clave:

Los recursos constituyen elementos de entrada para la producción que se pueden acumular en el transcurso del tiempo para mejorar el desempeño de una empresa. Los recursos pueden adoptar muchas formas, pero tienden a caer en dos amplias categorías: 1) activos tangibles, como bienes raíces, instalaciones de producción, materias primas, etcétera, y 2) activos intangibles, como la reputación de la empresa, cultura, conocimientos técnicos, patentes, y experiencia y aprendizaje acumulados. La Walt Disney Company, por ejemplo, ha desarrollado su plan estratégico sobre combinaciones de activos tangibles (por ejemplo, hoteles y parques de diversiones), así como intangibles (reconocimiento de marca, artesanos talentosos, cultura enfocada en el servicio al cliente).

Un análisis interno efectivo permite un entendimiento más claro de la manera en que una empresa puede competir por medio de sus recursos, los cuales constituyen una fuente de ventaja competitiva solamente bajo circunstancias determinadas. En primer lugar, si el recurso es instrumental para crear valor para el cliente, es decir, si aumenta los beneficios que los clientes derivan de un producto o servicio relativo a los costos en que incurren, entonces el recurso puede conducir a una ventaja competitiva.

En segundo lugar, los recursos son una fuente de ventaja si son raros y no están disponibles en la misma medida para todos los competidores. Incluso para los recursos sumamente valiosos, si todos los competidores tienen igual acceso a ellos, el recurso no puede proporcionar una fuente de ventaja competitiva.

En tercero, si los recursos son difíciles

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