Administracion Estrategica

INTRODUCCIÓN

Toda empresa diseña planes estratégicos para el logro de sus objetivos y metas planteadas, esto planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, según, su tamaño, ya que esto implica que cantidad de planes y actividades debe ejecutar cada unidad operativa, ya sea de niveles superiores o niveles inferiores.

El presupuesto refleja el resultado obtenido de la aplicación de los planes estratégicos, es de considerarse que es fundamental conocer y ejecutar correctamente los objetivos para poder lograr las metas trazadas por las empresas.

También es importante señalar que la empresa debe precisar con exactitud y cuidado la misión que se va regir la empresa, la misión es fundamental, ya que esta representa las funciones operativas que va a ejecutar en el mercado y va a suministrar a los consumidores.

DEFINICION E IMPORTANCIA DE LA PANIFICACION ESTRATEGICA

La planeación estratégica es engañosamente sencilla: analiza la situación actual y la que se espera para el futuro, determina la dirección de la empresa y desarrolla medios para lograr la misión. En realidad, este es un proceso muy complejo que requiere de un enfoque sistemático para identificar y analizar factores externos a la organización y confrontarlos con las capacidades de la empresa (Koontz y Weihrich, 1994).

Entonces se considera la planeación como un proceso para diseñar un futuro posible y en el cual se necesita planear para anticiparse a los hechos.

Además la planeación implica:

1. Definir objetivos y metas viables Que?

2. Ubicarlos en el tiempo Cuando?

3. Definir forma de alcanzarlos: Como?

Estrategias

Las estrategias son disposiciones generalizadas de las acciones a tomar para cumplir los objetivos generales, si no hay objetivos claros y bien definidos seguramente no existirá una estrategia apropiada para alcanzarlos.

LA IMPORTANCIA DE LA PLANEACIÓN

Se puede ver a la planeación como la función principal de la administración. Aunque este planteamiento tampoco permite captar la magnitud de la importancia de la planeación en la administración.

Lo mejor sería pensar en la planeación como la locomotora que conduce un tren de actividades organizativas, de liderazgo y de control.

Sin planes, los administradores no pueden saber cómo organizar a la gente y los recursos; puede que no tengan ni siquiera la idea clara de qué es lo que necesitan organizar. Sin un plano, no pueden dirigir con confianza o esperar que otros los sigan. Y sin un plan, los administradores y sus seguidores tienen muy pocas probabilidades de lograr sus metas o de saber cuándo y dónde se están desviando de su camino. El control se convierte en un ejercicio fútil. Con frecuencia, los planes erróneos afectan la salud de toda la organización.

NIVELES DE ESTRATEGIA Y PLANEACIÓN

La variedad de bienes y servicios producidos y el número de diferentes mercados atendidos constituyen el nivel de Diversificación de una organización. El nivel de Diversificación de una empresa puede ser:

• Empresa de Ramo Único: Ofrece un número limitado de bienes y servicios a un segmento de mercado en particular.

• Empresa de Ramo Dominante: Atiende varios segmentos de un mercado en particular.

• Empresa de Ramos Afines: Ofrece una amplia variedad de bienes y servicios similares ente sí.

• Empresa de Ramos Diferentes: Ofrece diversos productos en muchos mercados distintos.

Nivel Corporativo

Es común que las empresas de ramo dominante, ramos afines y ramos diferentes desarrollen planes y estrategias en tres niveles: corporativo, empresarial y funcional.

En la cima, la Estrategia Corporativa guía la dirección general de empresas con más de un ramo de actividad. La diversificación es uno de los principales aspectos de la planeación y elaboración de estrategias corporativas.

Las 5 estrategias de crecimiento a nivel corporativo más comunes son la integración hacia delante, la integración hacia atrás, la integración horizontal, la diversificación concéntrica y la diversificación por conglomerado.

• Integración Hacia delante: Ocurre cuando una compañía se introduce en el campo de actividad de sus clientes acercándose de este modo al consumidor final.

• Integración Horizontal: Ocurre cuando una compañía adquiere una empresa competidora para consolidar y ampliar su participación en el mercado.

• Diversificación Concéntrica: Ocurre cuando una compañía adquiere o crea una empresa relacionada con su actividad en términos de tecnología, mercados o productos.

• Diversificación por Conglomerado: Ocurre cuando una empresa añade bienes o servicios diferentes a sus ramos de actividad.

Nivel de Negocios

Es una guía para las operaciones de una empresa y responde a este tipo de preguntas: Cómo vamos a competir?.

Nivel Funcional

Es una guía para la administración de las áreas funcionales de una empresa, tales como manufactura, mercadotecnia, recursos humanos y finanzas.

PROCESO DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

 Desarrollo de Misión y Metas

Misión y metas organizacionales se formulan respondiendo a preguntas como: En qué negocios estamos? Con qué estamos comprometidos? Qué resultados deseamos obtener?.

Misión y metas no se desarrollan en condiciones de aislamiento.

 Diagnóstico de Amenazas y Oportunidades

Las fuerzas ambientales, tanto nacionales como globales, que pueden afectar a una organización representan significativas amenazas u oportunidades para una organización. La planeación estratégica toma en cuenta estas amenazas y oportunidades en el desarrollo de la misión, las metas y las estrategias.

• Amenaza de nuevos competidores

• Amenaza de bienes o servicios sustitutos

• Rivalidad entre las empresas existentes

 Diagnóstico de Fortalezas y Debilidades

Este permite a los administradores identificar las fuerzas centrales de una organización y determinar en qué debe mejorar esta.

Las fuerzas centrales son las fortalezas complementarias que distinguen a una compañía y que presumiblemente la hacen más competitiva gracias a su capacidad para ofrecer a sus clientes un valor único. Casi toda la gente considera más sencillo el diagnóstico de las fortalezas que de las debilidades.

 Generación de Estrategias Alternativas

Estas estrategias alternativas están estrechamente ligadas con el proceso de diagnóstico y el desarrollo de metas.

Estas estrategias potenciales deben ser evaluadas en términos de:

• Fuerzas Ambientales

• Fortalezas y Debilidades de la Organización

• Probabilidad de que las estrategias contribuyan al cumplimiento de la misión y metas de la organización

 Desarrollo de un Plan Estratégico

En este se deben especificar las principales acciones por emprender, para cumplir la misión y las metas de la organización.

Un plan estratégico contiene:

• La misión y metas organizacionales

• Las estrategias para la obtención y utilización de los recursos tecnológicos, de comercialización, financieros y humanos necesarios

• Las estrategias para los procesos de manufactura y la realización de actividades de investigación y desarrollo

• Las estrategias para el desarrollo y utilización de las capacidades organizacionales y de los empleados

 Desarrollo de Planes Tácticos

Contribuyen a la implementación de los planes estratégicos.

 Control y Evaluación de resultados

Si los planes no producen los resultados deseados, los administradores y equipos quizás deban hacer cambios en los controles, misión, metas o estrategias, o incluso en los planes mismos.

 Repetición del Proceso de Planeación

Las fuerzas que afectan a las organizaciones se hallan en cambio permanente, los administradores deben estar preparados para adaptarse o innovar mediante la repetición del proceso de planeación.

MARCOS ESTRATEGICOS A

NIVEL CORPORATIVO

Estrategia de Estabilidad.

Esta estrategia se caracteriza por la ausencia de cambios significativos.

Ejemplos:

• Seguir sirviendo a los mismos clientes al ofrecerles el mismo producto o servicio.

• Mantener la porción del mercado y mantener la marca anterior de utilidades sobre inversión de la organización.

¿Cuándo debe buscar la estabilidad la gerencia?

Cuando considere que el desempeño de la organización es satisfactorio y el entorno parece estable y sin cambios, es decir, la empresa no tiene fortalezas valiosas o debilidades graves y no hay oportunidades del entorno abundantes que perseguir, pero tampoco ninguna amenaza crítica por evitar.

No es fácil identificar organizaciones que busquen una estrategia de estabilidad, aunque no sea porque pocos ejecutivos de la alta gerencia estén dispuestos a admitirlo. En

Estados Unidos, por ejemplo, la tendencia de crecimiento tiene un atractivo universal y el retraimiento con frecuencia se acepta como un mal necesario. La búsqueda activa de la estabilidad puede dar como resultado que la gerencia sea considerada como complaciente o hasta apática.

Mencionamos a la Compañía Kellogg's como un ejemplo de una empresa que se vale de esta estrategia. El énfasis

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