Analisis De La Competencia

C A P Í T U L O 6

Análisis de la competencia y fuentes

de ventaja competitiva

Hace unos 2.500 años (510 AC), un general

chino llamado Sun Tzu, escribió un manual

militar que denominó El arte de la guerra1.

El general concluyó que la destrucción empedernida

del enemigo creaba mayores pérdidas que los logros

conseguidos. El general pensaba que existían otros

caminos para vencer al enemigo como el engaño, la

disuasión y el minimalismo. Aunque parezca paradójico,

a la hora de aplicarlo al campo de la competencia

y de la guerra, el pensamiento más importante

del libro es la conveniencia de neutralizar y subyugar

al enemigo a que te siga, sin luchar contra él. Ésta es

la razón por la que este libro, en la actualidad, se ha

convertido en un best seller y por la que sus principios

de competencia se estudian en muchas corporaciones2.

EL CONOCIMIENTO COMO FUENTE DE VENTAJA COMPETITIVA

En su manual el general define la estrategia competitiva como un proceso de desarrollo de ventajas

de conocimiento para, posteriormente, atacar oblicuamente, de forma sorpresiva, obligando al enemigo

a seguir tus designios. El general cree que evitando la confrontación se consiguen mejores

resultados, evitando así las pérdidas significativas. Apoyándose en la ventaja del conocimiento se

pueden diseñar estrategias competitivas, basadas tanto en un mejor conocimiento del terreno (clientes)

como del enemigo (competencia).

El conocimiento es la clave de la ventaja competitiva en cualquier entorno. En el mundo de los

negocios, las empresas tratan de conseguir clientes, y la competencia comparte el mismo objetivo. Si

una empresa carece de un conocimiento adecuado de los clientes y/o de la competencia, se encuentra

con capacidades disminuidas para conseguir clientes o adquirir un crecimiento de su cuota de

mercado. Para desarrollar una estrategia oblicua ganadora se necesita una ventaja competitiva en el

conocimiento. Tener un conocimiento parcial puede hacer creer que se disfruta de una ventaja competitiva,

pero como se ve en la figura 6-1, nos conduce al uso de estrategias reactivas. Una empresa

que tenga un excelente conocimiento de los clientes, pero un conocimiento limitado de su competencia,

es probable que reaccione con debilidad a las demandas de los clientes. De la misma forma,

disfrutar de un conocimiento excelente de la competencia sin un conocimiento adecuado de los clientes

conduce, probablemente, a reacciones excesivas ante los movimientos de la competencia.

Como se ve en la figura 6-1 las empresas que no conocen ni a sus clientes ni a su competencia

actúan con una estrategia dirigida por sus pensamientos internos, y no por el mercado. Dichas

empresas realizan intentos impulsivos para conseguir el éxito, que normalmente conducen a pérdidas

adicionales. Otras, que parten de un conocimiento parcial de clientes y/o competencia, utilizan

estrategias reactivas. Estas estrategias son la respuesta habitual a presiones de clientes o de la competencia,

cuando la empresa sólo considera un aspecto del mercado. Como se observa en la figura

6-1, la puesta en práctica de estrategias oblicuas requiere un conocimiento superior, tanto de los

clientes como de la competencia.

Si se posee una ventaja competitiva en el conocimiento, se puede diseñar una estrategia basada

en el mercado para alcanzar ganancias sustanciales sin pérdidas excesivas. Las estrategias basadas

en el mercado, que se apoyan en una ventaja competitiva de conocimiento, tanto de clientes como

de la competencia, se pueden ejecutar evitando confrontaciones, de forma que se minimicen las

pérdidas. A este hecho le hemos llamado estrategia oblicua, porque busca conseguir ventaja competitiva

sin confrontación directa. Una estrategia competitiva ejecutada con un conocimiento parcial

de clientes y/o competencia puede llevarnos a un ataque frontal, un ataque directo sobre la posición

de la competencia. A continuación analizaremos los resultados de la utilización de ambas estrategias

competitivas, ataque frontal y ataque oblicuo.

Estrategia de ataque frontal

Una estrategia de ataque frontal se da, por ejemplo, cuando una empresa desafía a un competidor a

una batalla por conseguir incrementos en la cuota de mercado. En estas batallas para conseguir mayor

número de clientes, más ventas, o más cuota de mercado, la estrategia de ataque frontal, con frecuencia,

acarrea pérdidas y ganancias (ganar/perder); las empresas consiguen sus objetivos de marketing

(ganan la batalla), pero terminan con menos beneficios (pierden la guerra). Para ilustrar estos hechos,

analizaremos dos estrategias de ataque frontal, diseñadas para conseguir una mayor cuota de mercado,

disminuyendo precios y/o aumentando el esfuerzo

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