Analisis interno Cadena de valor

Tema 4. Análisis interno:

El objetivo del análisis interno es identificar los puntos fuertes y débiles, lo cual nos da un potencial para llevar a cabo nuestra estrategia. Existen varias técnicas para el diagnóstico: Identidad de la empresa, perfil estratégico, cadena de valor, análisis de recursos y capacidades, análisis DAFO.

1. Identidad de la empresa: consiste en analizarnos cómo somos, es decir, analizar nuestro ciclo de vida (edad), nuestro campo de actividad, nuestro tamaño, tipo de propiedad (pública, privada, familiar, concentrada…), también nuestra estructura jurídica (S.A., S.L. …) y nuestro ámbito geográfico (si somos locales, regionales, multinacionales, si deslocalizamos, si estamos dispersos, concentrados, etc.).
2. Perfil estratégico de la empresa: aquí el objetivo es hacer un diagnóstico interno a partir de variables clave de las áreas funcionales para después valorar estas variables en escala de Likert (de 1 a 5) (áreas como comercial, producción, RRHH, I+D, Dirección, Financiación).

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Después de ese análisis, nos queda la interpretación del perfil estratégico de la empresa donde identificamos nuestras fortalezas y debilidades. (El resultado queda como la imagen superior donde vemos que por cada área identificamos donde fallamos más/menos. La línea roja somos nosotros, y la línea discontinua la competencia. De este modo nos analizamos y nos comparamos a la vez).

Las ventajas: es una herramienta intuitiva, cualitativa, fácil de elaborar y comprender. Además, motiva la reflexión y el análisis sistemático para el diagnóstico interno.

Potenciales inconvenientes:es relativo (debe usarse por comparación con otro perfil); subjetivo en su valoración (hay que evaluar de forma realista y hacer autocrítica); es estático en su formulación.

1. Cadena de valor.

Consiste en desagregar la empresa en actividades básicas e incrementar el valor de los productos sobre su coste (margen). El objetivo de la cadena de valor es identificar las fuentes de ventaja competitiva. Existe también el concepto de “sistema de valor”: cadena de valor de la empresa relacionada con las cadenas de valor de proveedores y clientes.Ver diapo nº 14 para entender un ejemplo.

Existen tres posibles niveles de análisis: cadenas de valor con: proveedores, empresa y clientes. Se relacionan y coordinan entre sí. La parte de abajo son las actividades básicas de la empresa y la de abajo son las actividades de apoyo.

Los eslabones son fuentes de ventajas competitivas; los horizontales (imagen) son interrelaciones entre actividades de cadena de valor; y los verticales (entre los 3 niveles de análisis) son interrelaciones con el sistema de valor.

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1. Análisis de Recursos y Capacidades:

El propósito es identificar el potencial de la empresa para establecer ventajas competitivas. En la nueva concepción de empresas el éxito se encuentra en la buena gestión de los RyC. Existe evidencia empírica, pues los resultados empresariales se explican más por las características internas de la empresa que por el entorno.

El proceso estratégico (de análisis de RyC) va ligado a unas fases de análisis. La primera fase es la identificación, que es donde dotamos de RyC; seguimos por la evaluación que es donde generamos, mantenemos y nos apropiamos de la ventaja competitiva; y, por último, la gestión de la dotación que es donde se formula e implanta una estrategia.

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A continuación, la relación entre Recursos, Capacidades y Estrategia        ;              Clasificación de los recursos:

                                                                      ↓                                                                                               ↓

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Recursos tangibles: son físicos, fáciles de identificar y valorar (balance), están relativamente disponibles para todos los competidores.

Recursos intangibles: no son físicos, son activos basados en la información y el conocimiento, son muy difíciles de valorar y están difícilmente disponibles para todos los competidores. De estos surge principalmente la creación de valor.

Las capacidades organizativas: es la adecuada combinación y coordinación de los recursos individuales disponibles. También, son las habilidades colectivas de la organización para desarrollar actividades mejor que la competencia.

Diferencia entre recursos y capacidades: los recursos son stock (cosas, elementos, de carácter individual); las capacidades son flujos (formas de hacer), de carácter colectivo.

¿Cómo pasar de habilidades individuales a capacidades colectivas?

Mediante los mecanismos formales de coordinación: normalización de tareas, manuales de la organización, directivos integradores, etc.

Mediante las rutinas organizativas: son modelos regulares y predecibles de actividades formados por una secuencia de acciones coordinadas por los individuos. Ideas importantes de las rutinas org:

• La habilidad de la alta dirección es clave para el desarrollo de rutinas: coordinación, cooperación y motivación de las personas.
• Las rutinas son para la empresa como las habilidades para las personas: aplicación semiautomática, alto componente de conocimiento implícito.
• Las rutinas son la forma principal de almacenamiento de información y conocimientos de la empresa.
• Las rutinas se perfeccionan mediante la experiencia y se atrofian cuando no se usan.

Evaluación estratégica de RyC:

Los RyC permiten obtener ventajas competitivas sostenibles y rentas apropiables por la empresa lo cual crea Fortalezas. Es necesario evaluar la heterogeneidad, que se ascia a la capacidad para generar ventajas competitivas; y la inmovilidad, la posibilidad de mantener en el tiempo la ventaja competitiva.

Criterios de evaluación estratégica de los RyC:

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• Generación de ventaja competitiva: esos ryc tienen que ser escasos y relevantes.

• Escasez: que no esté a disposición de todos los competidores.
• Relevancia: utilidad para competir en una determinada industria → relación con los factores clave de éxito de la industria.

• Mantenimiento de ventaja competitiva:

• Durabilidad: no pierde su potencial generado de ventaja competitiva con el paso del tiempo. Tenemos los tangibles (tienden a depreciarse) y los intangibles, que pueden comportarse de muy distinta manera, pero en general aumenta su durabilidad debido a que son susceptibles de uso simultáneo en distintas funciones y que se puede aplicar ilimitadamente en uso.
• Transferibilidad: existencia o no de mercado para que pueda producirse la transferencia de activos en entre empresas. También divide entre tangibles, que son fáciles de transferir e intangibles que son de limitada transferibilidad debido a su propia naturaleza intangible y a su carácter de activo específico ya que su valor puede disminuir en otras empresas.
• Imitabilidad: es la capacidad de los competidores para replicar los RyC que posea la empresa. Los facotres simples son mas fáciles de imitar mientras que las capacidades complejas son menos imitables.
• Sustituibilidad: posibilidad que los competidores busquen RyC alternativos. La sustitución de capacidades son formas alternativas de abordar y resolver problemas.
• Complementariedad: el valor de los RyC aumenta cuando se emplean de forma conjunta Vs independientemente. Complementariedad dificulta su transferibilidad, imitabilidad y sustituibilidad.

• Apropiación de rentas.

• Apropiabilidad: derechos de propiedad sobre RyC estratégicos.
• Los derechos de propiedad de los tangibles están bien definidos.
• Sin embargo, los derechos de propiedad están peor definidos (moderadamente definidos). ¿Por ejemplo, la cartera de clientes, a quien pertenece? ¿O el software?
• O algunos intangibles que están muy poco definidos, así como la reputación, la cultura, confianza de socios, fidelidad clientes…
• La apropiabilidad para el capital humanos es muy difícil su mantenimiento, ya que: la capacitación es propiedad de los empleados, los empleados son transferibles entre empresas, los empleados pueden negociar un reparto de rentas.

El asunto clave es encontrar la fórmula contractual adecuada para: garantizar la aportación y el rendimiento de un recurso y asegurar una adecuada apropiación de las rentas generadas.

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