Análisis Situacional

ANÁLISIS SITUACIONAL

¿QUÉ ES?

Para definir qué es un análisis situacional o análisis de situaciones conviene revisar la etimología.

Por “análisis” entendemos separar un todo en sus componentes para conocerlo mejor. Pero cuando hablamos de un análisis situacional estamos reconociendo que ese todo está determinado no sólo por sus características morfológicas propias, si no por una serie de variables y las coyunturas que éstas constituyen al relacionarse entre si y que determinan constantemente a ese todo (y a sus componentes). El análisis situacional pues, no es un análisis estructural, si no más bien coyuntural.

A partir de lo anterior, el “análisis situacional” puede considerarse como el estudio de datos pasados y presentes, internos y externos a una organización, que proporcionen una base fundamental para la toma de decisiones y la elaboración de estrategias de acción.

¿PARA QUÉ SIRVE?

Su función es facilitar la comprensión de una situación a través de la identificación de variables internas como las variables externas que influyen en el estado actual (situación) de una institución u organización a fin de orientar la toma de decisiones y la elaboración de estrategias de acción.

El análisis situacional constituye uno de los primeros pasos en la planeación estratégica, proceso por el cual una organización busca establecer sus propósitos, objetivos, políticas y estrategias básicos, para luego desarrollar planes detallados, implementar lo establecido y así lograr sus objetivos y propósitos fundamentales. Si planear es diseñar un futuro deseado, el análisis situacional permitirá identificar algunas formas para lograrlo.

¿CÓMO SE HACE?

Existen varias técnicas y herramientas que facilitan el análisis situacional:

DIFO (diagnóstico de fuerzas organizacionales)que ayuda a identificar el grado de fortaleza de algunos factores organizacionales.

Árboles de problemas y de soluciones que permiten relacionar gráficamente causas y efectos en una situación problema

Diagrama Ishikawa o "de pescado", que ayuda a establecer relaciones causa-efecto

Análisis FODA, que permite identificar fuerzas, debilidades, oportunidades y amenazas. Además ayuda trazar estrategias que conduzcan a solucionar problemas o alcanzar objetivos previamente definidos. Por ahora centraremos nuestra atención en la identificación de los factores mencionados.

El análisis de la situación de l compañía prepara el terreno para equiparar la estrategia tanto de las circunstancias de su mercado externo como de sus recursos internos y a sus capacidades competitivas . El enfoque del análisis de la situación de la compañía se basa en cinco preguntas:

1. ¿Qué tan bien está funcionando la estrategia actual de la empresa?

2. ¿Cuáles son las fortalezas y debilidades de los recursos de la firma, así como sus oportunidades y amenazas externas?

3. ¿Los precios y costos de la empresa son competitivos?

4. ¿Qué tan firme es la posición competitiva de la compañía en relación con la de sus rivales?

5. ¿A qué problemas estratégicos se enfrenta la compañía?

El análisis perspicaz de la situación de la compañía es una condición previa para identificar los problemas estratégicos que necesita abordar la administración y para adaptar la estrategia a sus recursos y capacidades competitivas, así como a las condiciones competitivas y de la industria.

1. ¿Qué tan bien está funcionando la estrategia actual de la empresa?

Al evaluar qué tan bien está funcionando la estrategia actual de una empresa, un administrador debe empezar por definir qué es la estrategia. Lo primero que se debe aclarar es el enfoque competitivo de la compañía. Otra consideración para el diseño de la estrategia es la esfera de acción competitiva de la firma dentro de la industria; es decir, en cuánta etapas está presente en la cadena de producción-distribución de la industria, cuál es su cobertura geográfica del mercado, así como el tamaño y la composición de su base de clientes. Las estrategias funcionales de la compañía en los aspectos de producción, mercadotecnia, finanzas, recursos humanos, tecnología de la información, innovación de productos, etc., también caracterizan la estrategia de la compañía. Además debemos tomar en cuenta si la compañía ha iniciado alguna medida estratégica reciente (por ejemplo una reducción de precios) ya que también son parte integral de la estrategia y pretenden asegurar una posición competitiva mejorada y, de manera óptima, una ventaja competitiva.

Aún cuando hay cierto mérito en la evaluación de la estrategia desde un punto de vista cualitativo, la mejor evidencia cuantitativa de qué tan bien va la empresa en su funcionamiento estratégico, proviene del estudio de su desempeño estratégico y financiero reciente, así como de la historia de las cifras, que revela los resultados que está generando la estrategia de la empresa. Los dos mejores indicadores empíricos son:

1) Si la compañía está logrando los objetivos financieros y estratégicos establecidos.

2) Si su desempeño es superior al del promedio de la industria.

El fracaso constante de no alcanzar los objetivos de desempeño de la firma y un desempeño deciente en relación con los rivales son claras advertencias de que la empresa padece una mala elaboración de la estrategia, de una ejecución algo menos que competente, o de ambas cosas. En ocasiones, los objetivos de la compañía no son lo bastante explícitos como para establecer un parámetro con el cual comparar el desempeño real, pero casi siempre es factible evaluarlo al observar lo siguiente:

• Si las ventas de la empresa están creciendo más rápido, más lento o casi al mismo ritmo que el mercado en su conjunto, en cuyo caso se tiene un incremento, decremento o estabilidad de la participación del mercado.

• Si la compañía está logrando hacer nuevos clientes a una tasa atractiva y si al mismo tiempo está conservando los ya existentes.

• Si los márgenes de utilidad aumentan o disminuyen y si son adecuados en relación con los márgenes de las empresas rivales.

• Observar las tendencias en las utilidades netas de la compañía, la utilidad sobre la inversión, el valor económico agregado y como se comparan con las mismas tendencias de otras empresas en la misma industria.

• Si en general la fortaleza financiera y la clasificación de su crédito están mejorando o declinando.

• Si la empresa puede mostrar un mejoramiento continúo en medidas de desempeño interno como: el costo unitario, la tasa de defectos, la tasa de imperfecciones, la motivación del personal y su moral, el número de rechazo de órdenes de pedido y de desabasto, ciclos más breves del inventario, etc.

• La manera en que los accionistas ven a la compañía, de acuerdo con las tendencias de los precios de reserva ésta y el valor de las acciones (en relación con el valor de mercado agregado de las otras empresas pertenecientes a la misma industria).

• La imagen y reputación de la empresa ante sus clientes.

• Si a la empresa se le considera líder en aspectos como: tecnología, innovación de producto, comercio electrónico, calidad del producto, plazos cortos de surtido de órdenes, precios insuperables, hacer llegar al mercado productos recién desarrollados, u otros factores importantes sobre los cuales los compradores basan su elección de marcas.

Mientras más poderoso es el desempeño actual de una compañía en su conjunto, menos probable es que necesite cambios radicales en su estrategia. Mientras más débil sea el desempeño financiero y la posición de mercado, más probabilidades hay de que se cuestiones su estrategia actual. Un desempeño débil casi siempre es una señal de una estrategia mal concebida, de una ejecución deficiente o de ambas cosas.

2. ¿Cuáles son las fortalezas y debilidades de los recursos de la compañía y sus oportunidades y amenazas externas?

La evaluación de la fortalezas y debilidades de los recursos de una empresa, así como de sus oportunidades y amenazas externas, lo que suele conocerse como análisis FODA, proporciona una buena perspectiva para saber si la posición de negocios de una empresa es firme o endeble.

Es esencial una perspectiva clara de las capacidades y deficiencias de recursos de una compañía, así como de sus oportunidades de mercado y de las amenazas externas para su bienestar futuro. De otra manera, la tarea de concebir una estrategia que aproveche los recursos de una empresa y que se dirija llanamente a aprovechar las mejores oportunidades que se le presenten a esta, así como a neutralizar las amenazas de su bienestar, se convierte de hecho en una proposición arriesgada.

Identificación de las fortalezas y capacidades de recursos de la compañía

Una fortaleza es algo en lo cual es competente una compañía, o bien, una característica que le proporciona una competitividad mejorada. Una fortaleza puede asumir varias formas:

• Una habilidad o una pericia importante (ej. Habilidad para el comercio electrónico, pericia en proporcionar un buen servicio

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