Análisis de la competencia: Toyota versus GM
Miguel DíazDocumentos de Investigación26 de Julio de 2015
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Análisis de la competencia: Toyota versus GM
Virgilio Miguel Díaz Briones
Contenido
1. Objetivo
2. Características generales del mercado automotriz
3. Información y observaciones
3.1 Marcas consideradas
3.2 Metas
3.3 Suposiciones
3.4 Estrategia actual
3.5 Capacidades
4. Resumen y conclusiones
5. Fuentes
1. Objetivo
“La estrategia competitiva consiste en posicionar una empresa para aprovechar al máximo el valor de las capacidades que la distinguen de sus rivales. De ello deducimos que un aspecto central de la formulación de estrategias será analizar muy bien al competidor. Con ello se busca preparar un perfil de la naturaleza y de la eficacia de los probables cambios estratégicos que cada rival podría realizar, de su respuesta probable ante la gama de tácticas estratégicas a su alcance que podría adoptar y de su probable reacción ante la serie de cambios de la industria y los cambios ambientales más generales que pudieran ocurrir. Sin un profundo análisis de la competencia no podríamos contestar preguntas como las siguientes: "¿Por qué deberíamos entablar una lucha en la industria y con qué secuencia de tácticas?", "¿Qué significa la acción estratégica del rival y qué importancia hemos de darle?" y "¿Qué áreas hemos de evitar porque su respuesta sería emotiva o desesperada?"
A pesar de la evidente necesidad de un análisis riguroso de la competencia cuando se formula una estrategia, a veces en la práctica no se realiza en forma explícita o exhaustiva. Entonces los directivos llegan a hacer suposiciones peligrosas sobre sus rivales: "No es posible analizar sistemáticamente a los competidores", "Sabemos todo sobre nuestros competidores pues nos enfrentamos a ellos rodos los días". Ninguna de las dos suposiciones suele corresponder a la realidad. Otra dificultad más radical es que un análisis profundo requiere muchos datos y no es fácil recabarlos sin un trabajo arduo y prolongado. En general, las compañías no reúnen esta clase de información en forma sistemática, sino que se basan en impresiones informales, en conjeturas y en la intuición lograda a partir de los fragmentos de información que los gerentes reciben constantemente. Sin embargo, como no se cuenta con información fidedigna es muy difícil efectuar un análisis objetivo de la competencia.”[1]
Siguiendo estas cuestiones y los demás aspectos señalados por Porter, y habida cuenta de la importancia económica de la industria automotriz, de manera breve pero directa hacia los factores que nosotros consideramos clave, pretendemos realizar un análisis retrospectivo y futuro de las estrategias y resultados de GM y Toyota, con el fin de tratar de explicar cuáles han sido las causas del aparente declive de la primera y del éxito de la segunda; cuál es la diferencia entre las dos empresas para que GM, el líder en ventas de unidades por más de 75 años esté en serios problemas y perdiendo su posición, en tanto que Toyota está en plena salud y a punto de llegar al liderazgo.
Nota. Aunque ambas empresas forman parte de grupos que cuentan con negocios en otros mercados (financiamientos diversos incluyendo hipotecas, seguros, equipos marinos e industriales), debido a su supremacía y a su operación autónoma se estudian las dos empresas exclusivamente en su negocio automotriz (aunque incluyendo el crédito a los clientes de estos productos), a menos que se detecte que alguna de sus operaciones diferentes tenga o haya tenido repercusión en sus estrategias o resultados.
2. Características generales del mercado automotriz
Los primeros automóviles aparecieron a fines del siglo XVIII pero el gran desarrollo de la industria se inició en 1908 cuando se utilizó por primera vez una línea de ensamble para la fabricación de vehículos Ford T; desde entonces ha desarrollado los más complejos procesos productivos, innovaciones administrativas y de control... actualmente con una producción anual de casi 60 millones de vehículos continúa siendo la industria más grande del mundo en cuanto a ventas y consumo de insumos.
Peter Drucker, que inició su carrera como consultor precisamente en GM en 1943, en la que basó obra El Concepto de Corporación (1946), llamó a la industria automotriz la industria de industrias, otras, también muy importantes, dependen en alto grado de ella: la industria del transporte, la petrolera, la plásticos y elastómeros, en buena medida dependen de su desarrollo.
Mercado global, está pasando a crecer más a largo plazo. Las ventas actuales de 60 millones de unidades, se espera llegarán a alcanzar los 75 millones durante la siguiente década. La expansión se deberá principalmente al crecimiento de los mercados emergentes de China. Rusia, India y otros países, complementando el maduro mercado de los Estados Unidos. En el corto plazo, aunque bastante impredecible, se prevé que las economías del mundo tendrán un crecimiento modesto debido a numerosas fuentes de inestabilidad, como el desequilibrio de Estados Unidos, las medidas de contención chinas, el alza del petróleo y el acero, y las tendencias fluctuantes de tipos de cambio de monedas.
Por otra parte, la competencia en el mercado automovilístico está siendo más dura a medida que las empresas automotrices lanzan una gran cantidad de nuevos modelos y se esfuerzan por desarrollar la siguiente generación de tecnologías dirigidas a atender los problemas de energía y el calentamiento global.
Esta industria presenta barreras de entrada naturales, como el de altos volúmenes, intensa inversión de capital y alta tecnología.
Otras características típicas incluyen:
- Exceso de capacidad instalada
- Presión en precios
- Impuestos a la producción, al consumo y a la tenencia
- Márgenes reducidos
- Dinámicas globales, libre comercio y aranceles
- Integración regional
- Factores económicos locales
- Impacto de los combustibles
- Fluctuación de las tasas de cambio (monedas)
- Regulaciones ecológicas
- Importancia de la innovación tecnológica (electrónica y automatización), incluyendo comercialización
- Financiamiento al consumidor
- Un solo gran territorio, Estados Unidos; segundo, Japón; Europa, esencial; Asia-Pacífico, no se pueden ignorar los emergentes; China, el más atractivo hoy; Sudáfrica, presencia importante.
3. Información y observaciones
3.1 Marcas consideradas
De GM: Chevrolet, Buick, Pontiac, GMC, Cadillac, Oldsmobile (en liquidación), Saturn, Hummer, Saab, Vauxhall, Holden, Opel, Fiat, Daewoo, Isuzu y Suzuki.
De Toyota: Toyota, Lexus, Daihatsu y Hino.
3.2 Metas
Concepto | GM | Toyota |
1. Metas financieras | Pérdida (2005): 10,600 MD 2006: Record revenue of $207 billion in 2006 | |
2. Actitud ante los riesgos | Toyota no adoptará un enfoque de incrementar sus ventas y participación de mercado, sacrificando eficiencia; en su visión, el estancamiento es sinónimo de retirada; la perspectiva es retar a cualquier compañía que no pueda sostener el crecimiento. | |
3. Valores u opiniones organizacionales | GM has defined six core values for the conduct of its business: Continuous Improvement Customer Enthusiasm Innovation Integrity Teamwork Individual Respect and Responsibility These values are the basis upon which all GM employees conduct their day-to-day business, and are the foundation of GM's guidelines for employee conduct, Winning With Integrity, Our Values and Guidelines for Employee Conduct. These guidelines, which demonstrate GM's commitment to integrity, include personal integrity, integrity in the workplace, integrity in the marketplace, and integrity in society and its communities. In May 1999, GM announced its support of the Global Sullivan Principles as being consistent with GM's internal policies and principles, including its Winning With Integrity guidelines. | Servir al bien de la humanidad en todo el mundo, dedicando una especial atención a la seguridad y al medio ambiente. Mantener liderazgo en tecnología y satisfacción de clientes. Ser miembro contribuyente de la comunidad en cada nación. Fomentar una cultura corporativa que haga honor a las individualidades y promover el trabajo en equipo. Perseguir el crecimiento continuo mediante una gerencia eficiente y global. Construir relaciones duraderas con los socios de negocios comerciales de todo el mundo. |
The Global Sullivan Principles, which were developed by the Reverend Leon H. Sullivan and have their roots in the 1977 Sullivan Principles for South Africa, provide guidance to companies across the globe regarding core issues such as human rights, worker rights, the environment, community relations, supplier relations and fair competition. Antibribery & Foreign Corrupt Practices Act (FCPA) Conflict of Interest | ||
Export Controls Gifts, Entertainment & Gratuities Integrity Toward the Environment & Community Integrity of Our Information & Property Integrity in the Workplace | ||
4. Estructura organizacional | Liderazgo participativo, decisiones en grupo. No es suficiente tener la mano de obra de los trabajadores, su cerebro y espíritu proporcionan energías creativas, innovadoras y de disciplina. Investigación en forma sistemática de las operaciones especialmente en el área de producción (kaizen). | |
5. Sistemas de control e incentivos | Toyota cuenta con un sistema de premios e incentivos grupales por innovación y producción de alta calidad, en lugar de incentivos individuales; el control se realiza por autorregulación y no por dispositivos invasivos. | |
6. Sistema contable y convenciones | Administración corporativa: No hay miembros independientes en el Consejo Tiene un consejo de auditores corporativos Sus reportes no requiere lineamientos; pero si está obligada a mostrar sus políticas y el estado de su administración Mantiene lineamientos y reglas internas: Principios Guía, Código de Conducta de los Empleados, Código de Ética Si desea realizar un plan de adquisición de acciones en condiciones especiales para el comprador, debe obtener la aprobación de una mayoría de la Asamblea de Accionistas. | |
7. Cuerpo ejecutivo | Empleados: 284,000 The GM Board of Directors represents the stockholders' interests in perpetuating a successful business, with strong financial returns. The Board is responsible for seeing that the Corporation is managed in such a way to ensure this result. The Board operates under the corporation laws of the State of Delaware (where GM is incorporated), GM's certificate of Incorporation and bylaws, and its Corporate Governance Guidelines, which were adopted by the Board in 1994 and updated in 2003. In addition to fulfilling its obligations with regard to stockholder value, the Board also has responsibility to stakeholders other than stockholders: customers, employees, dealers, suppliers and the communities where GM operates, all of whom are essential to a successful business. Discharging these responsibilities is critical if GM is to strengthen and grow. All of these responsibilities, however, are founded on the successful perpetuation of the business. There are currently 12 directors on GM's Board, including 11 who are independent. The Board oversees the management of the Corporation's business, using the committees shown here: | El tipo de administración de Toyota es multidireccional y monitoreada. En 2003 introdujo un nuevo sistema de administración, que incluyó un reforzado Consejo de Directores y unos puestos nuevos adicionales con funciones operativas específicas; en él los gerentes superiores no se enfocan exclusivamente en administración, también sirven como autoridades en operaciones especificas y como enlaces entre la gerencia y los propios sitios de operaciones; destaca en el sistema: Una reunión anual de asesoría, que reúne a una decena de asesores distinguidos de todo el mundo con pericia en un amplio campo de conocimientos, incluyendo política, economía, medio ambiente y negocios. Un mejoramiento de prácticas de registro y reporte operacional y financiero para los accionistas y otros inversionistas. Un Comité Corporativo de Ética, que revisa y delibera sobre asuntos y métricas relacionadas con ética, cumplimiento de normas, y análisis de riesgo. Una “línea caliente” que conecta a los Empleados con abogados externos; Resaltar el enfoque gerencial que enfatiza la importancia de sus Empleados (más de 260,000 en todo el mundo). |
8. Restricciones regulatorias | La empresa funciona bajo el "Earth Charter" que reconoce como prioridad cuidar el planeta. Los empleados de participan como voluntarios en el Día Nacional de las Tierras Públicas y otros eventos de protección del planeta cada año. |
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