Análisis del caso “Camisas Ranger’s”

Título.

Análisis del caso “Camisas Ranger’s”.

Introducción.

La globalización en los mercados y en el incremento de la oferta de bienes y servicios, están constantemente cambiando afectando directamente en los márgenes de utilidad de las empresas, las cuáles para conservar sus finanzas sanas, buscan constantemente estrategias para permanecer en el mercado, ya sea buscado la optimización del uso de los recursos o eficientando los sistemas de producción y de servicio.

En cada centro de trabajo se tiene la responsabilidad de fabricar productos bajo determinados estándares de calidad, en el mejor tiempo posible y a un bajo costo, pero sobre todo, buscando eficiencias en el proceso que permitan a la organización mantener una alta competitividad en el mercado.

La compañía Industrial Tecolotlán, S.A. de C.V., dedicada a la manufactura textil, específicamente a camisas tipo vaquera y charra para dama, caballero y niño, es una industria que inició como un negocio familiar y que poco a poco sus ventas comenzaron a crecer, lo cual obligó al negocio a transformarse de un taller a una planta de manufactura.

En el año 2008, la empresa tuvo un incremento de demanda, lo cual rebasaba la capacidad de producción y sus entregas a los clientes se veían afectadas. En ese momento, el dueño y director de la empresa, Lic. Roberto Santana, reaccionó ante la pérdida de mercado y determinó que su empresa no contaba con una estrategia de ventas, ni tampoco información financiera o contable, ni un plan a futuro para el desarrollo de la compañía.

Antecedentes del problema.

La compañía Industrial Tecolotlán, S.A. de C.V., nace como una propuesta ante la oportunidad de maquilar prendas de vestir a grandes compañías textiles y de la confección, aprovechando la cercanía con Estados Unidos y la mano de obra especializada y barata. Sin embargo, se carece de una cultura organizacional en todos los aspectos esenciales para poder tomar decisiones y estrategias, debido a que su crecimiento fue únicamente con base en el cumplimiento de las solicitudes del cliente, y no a partir de un plan estratégico.

En el caso de la fabricación de camisas Ranger’s, la empresa tuvo un excelente crecimiento y un buen posicionamiento como marca, pero se descuidaron las partes fundamentales para que se puedan tomar decisiones, tanto en el presente como en el futuro, debido a que el Sr. Roberto Santana no visualizó el panorama a futuro y siempre tuvo la visión de taller artesanal, adicional a que su mayor enfoque fueron las ventas y el trato al cliente, sin tomar en cuenta todos los elementos que son básicos para la producción, como son: ventas, inventarios, costos, capacidad instalada, etc.

Identificación de protagonistas.

1. Lic. Roberto Santana Flores. Dueño y Director General de la empresa Compañía Industrial Tecolotlán S.A. de C.V.; es el principal actor del problema en el caso, ya que es el encargado de todas las decisiones clave en la empresa y es el responsable de trazar los objetivos para la elaboración de la estrategia. Definitivamente Roberto en su papel de dueño y director general,  debería delegar a personal especializado (más allá de su propia familia) tareas que no le corresponden directamente y que están más enfocadas en la operación diaria del negocio.
2. Eva Muñoz Gómez. Esposa de Roberto Santana, inicialmente fue la encargada de producción, posteriormente encargada de la compra de insumos, realización de patrones y diseño de prendas.
3. Roberto Santana Muñoz. Hijo mayor de Roberto Santana Flores, graduado en Ingeniería Industrial, encargado de contrataciones, producción y operaciones de la empresa.
4. Empleados (contadora, personal de ventas y empleados en general). En el caso no aparecen como protagonistas, sin embargo, consideramos que deberían de tener mucho más protagonismo, ya que su punto de vista y experiencia en los procesos ayudaría al Lic. Santana a tomar mejores decisiones.
5. Clientes de la marca Ranger´s (mayoristas, distribuidores, etc.). Son los que imponen el ritmo de producción y estrategia de precios en la empresa.
6. Competencia (Rodeo Carter, Mariscal, Espuela de Oro, Sotres, Wrangler). Tienen productos similares y compiten en los mismos mercados.

Definición del problema.

La compañía industrial Tecolotlán S.A. de C. V. no cuenta con una cultura organizacional ni con un proceso de gestión estratégica. Para 2008 la empresa de 47 empleados recibió un incremento de demanda y su capacidad de producción hasta el momento era insuficiente para el cumplimiento de dicha petición por lo cual el mayor problema para la compañía es que no contaba con una estrategia o plan comercial que les permitiera entender hacia donde iba la empresa.

a) Análisis de la misión, visión y objetivos.

Desde la creación de la empresa, nunca se definió una misión formal, pero don Roberto Santana tenía como objetivo el manejo formal y serio de la marca, construyendo relaciones con sus clientes y otorgando esquemas de pago al recibir: "Soy más su amigo que su proveedor", dijo.

Con respecto a la visión, desean “ser una empresa referente en el ramo textil de las exportaciones, socialmente responsable y comprometida con la calidad”, aunque no especifican con claridad qué estrategia implementarán.

Su objetivo principal había sido establecido  “crecer al 20% anual y ganar un premio de exportación y de calidad”. Sin embargo, con respecto al entorno interno, no tenían definidos con claridad los roles y responsabilidades de los puestos clave (particularmente aquellos que ocupaban don Roberto, su esposa y su hijo), ni registros básicos de producción, ni de ciclos de mantenimiento a la maquinaria. Tampoco tenían información fiscal reciente.

Como parte del análisis del entorno externo, contaban con referencias de los productos que ofrecían sus principales competidores, pero no contaban con datos actualizados sobre su participación de mercado. Por todo lo anterior, la meta de “crecer 20% anual”, partiendo de la información y situación de la empresa, no se cuenta con ninguna referencia para determinar qué tan lejos están de su objetivo.

b) Identificación de la estrategia de negocio.        

La estrategia de don Roberto continuó priorizando la inversión en el prestigio de la marca y sus productos, a través del esquema de "amigo-proveedor". No establecía relaciones con clientes sin antes visitarlos, con una tasa de fidelidad del 90%, es decir, 9 de cada 10 clientes volvían a solicitar pedidos.

Por otro lado, carecía de controles internos que evitaran errores humanos en el proceso productivo, o indicadores que le mostraran la eficiencia real del sistema. Las tareas delegadas al personal que no pertenecía a la familia (el diseñador de moda, los vendedores comisionistas y el contador externo) no estaban reguladas y por tanto se consideraban de alto riesgo para el cumplimiento de los objetivos de la empresa.

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