CASO: STEP SMART FITNESS

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PROGRAMA DE ESPECIALIZACIÓN EN GESTIÓN DE MARKETING APLICADO

CASO: STEP SMART FITNESS

CURSO: ESTIMACION DE LA DEMANDA, PRESUPUESTOS Y CUOTAS DE VENTA

ALUMNA:  

• AREVALO JANET
• CANCHEZ JESSICA
• GAMBETTA RAY
• MUÑOZ DORIS
• NICHO BETZABE
• ZUZUNAGA PAOLA

PROFESOR: JUAN MANUEL CASANOVA

1. ¿Cuál es el problema en la región de Nueva Inglaterra? Sustente su análisis.

• El problema principal de la región de Nueva Inglaterra es el crecimiento internanual y el corto crecimiento de las ventas regionales. Según el indicador potencial de los clientes; se tiene un potencial de ventas de 7.49 (Ver Anexo 1). Sin embargo; sólo llegan al 5.29 de este. De continuar así, se corre el riesgo de que sea absorbido por el distrito de Nueva York y el despido del 50% de los empleados actuales.
• Las variables por las cuales Nueva Inglaterra no está alcanzando los niveles de ventas son por: Vendedores con bajo rendimiento, posible falta de cobertura. (Ver Anexo 2)
• El equipo de ventas estaba generando ingresos; sin embargo, no estaba generando lo suficiente de acuerdo a sus potenciales.
• La mayoría de los empleados de la compañía dependían en gran medida del desempeño, los hábitos y los instintos pasados, y muchos empleados de ventas se habían vuelto complacientes.
• Otro de los problemas es la falta de decision para la toma de de acciones correctas para aumentar la productividad.

1. Realice un análisis de la información de los vendedores. ¿Cuáles no están trabajando como deberían? Sustente su análisis a partir de la información del caso. ¿Qué acciones debería el Sr. Cooper tomar sobre ello?

• El Sr Cooper tiene en su equipo 5 asesores que por motivos diversos no están trabajando como deberían:

Ellis, Barrow, Foster, Gibbons, Concetta. El anexo 4 explica algunas variables cuantitativas (indicadores      de cumplimiento) con algunas variables cualitativas que sustentan por qué no están trabajando como se espera.

1. ¿La fuerza de ventas está organizada y desplegada apropiadamente? Evalúa la asignación territorial, ¿Qué acciones debería el Sr. Cooper tomar sobre ello?

Considero que no está desplegada apropiadamente, a juzgar por el mapa de asignación territorial, podemos observar lo siguientes ( Ver anexo 2 y 3)

• Avery poseen el más amplio territorio, a pesar de tener un nivel de cumplimiento de visitas al 109% solo llega a coberturar el 54% del territorio y su índice de recorrido por cliente es de 31km y su índice de captar nuevos clientes potenciales es de 63.19 Km/Cl Po
• Concetta solo cobertura el 35% de su territorio a pesar que tiene casi el promedio de visitas del 74%

Su índice para captar clientes potenciales es de 20.35Km/ Cl Po

• Foster del mismo modo solo cobertura el 48% de su territorio y tiene un porcentaje de visitas al 84.9%. Su índice para captar clientes potenciales 19.68 Km/Cl Po

Se sugiere lo siguiente:

• Una tercera parte del territorio de Avery y de Foster debe ser asumido por un nuevo vendedor para lograr coberturar la mitad de su territorio y llegar a más clientes potenciales en una superficie aprox. de 14Km/Cl Po entre los 3 (Foster, Avery y Nuevo vendedor)

• Las reuniones de Concetta deben ser más concretas en temas de tiempo para llegar al cumplimiento deseado de visitas por día y solo asumirá la responsabilidad por la mitad de su territorio actual reduciendo su recorrido por clientes a 10 km/Cl Po
• La otra mitad del territorio de Concetta la asume Ellis, porque tiene experiencia fidelizando clientes, conoce ampliamente los productos y podría incrementar sus comisiones con una cartera más variada.
• A Hammond le asignaría una parte del territorio de Gibbons para que logre captar los clientes desatendidos por este, es una cartera mucho más retadora.

1. ¿Qué objetivos específicos debería establecer el Sr. Cooper para cada vendedor?  ¿Cómo podría asegurar el cumplimiento de cada uno de estos objetivos individuales? 

• Ellis: Al asignarle nueva cartera y territorio, mediría cuantos clientes nuevos hace al mes
• Barrow: Mejorar sus habilidades de venta a través couch y acompañamiento de potenciales clientes para medir su desempeño, la pongo a prueba 3 meses.
• Hammond: Ampliar su mix de cartera de clientes y su territorio asignado. Lo mediría por número de ventas efectivas en el mes y rentabilidad.
• Foster: Ha tenido bajo rendimiento por temas personales por malas decisiones financieras, le propondría capturar un aumento de su cliente potencial en un 65% versus el mes anterior, en un periodo de prueba de 3 meses para conseguirlo.  De lograrlo recibiría un bono adicional al pago de sus comisiones.
• Gibbons:  Debe ser medido por todos los registros que haga en el CRM y su efectividad de ventas semanal, de no superar su nivel de cobertura actual que es 35%, después de 3 meses se le impondrá un horario fijo de trabajo y reducción de sus comisiones.
• Concetta: Proponerles un enfoque a nuevos clientes diferente a los 5 grandes que persigue, medimos a la visita de clientes y ventas efectivas. Adicionalmente se realizará una encuesta de atención a los clientes que visita, de tener un mal feedback afectaría a un porcentaje de sus comisiones.
• Avary: Sus clientes se encuentran muy dispersos por lo que parte de su tiempo vital se lo pasa manejando. Requiere de motivación y de una visión integral de su zona para poder abarcar la región norte

ANEXO 1

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