CASO WEBVAN

CASO WEBVAN

En 1997 nace la idea de crear Webvan, una empresa en Internet cuya ambiciosa meta era revolucionar el muy competitivo, y de muy escaso margen, negocio de la alimentación. Su fundaor era Louis Border.

Disponiendo para su fundación de más de 122 millones de dólares procedentes de destacadas empresas como CBS y Knight-Ridder, y respaldada por las más prestigiosas empresas de capital de Silicon Valley como Benchmark Capital, Sequoia Capital y Softbank, Borders y sus socios inauguraron Webvan el 2 de junio de 1999 sólo para San Francisco. Según declaraciones de la propia empresa, “el Grupo Webvan establece hoy un nuevo modelo de venta al por menor en Internet.”

Como se sabe, la empresa resultó ser uno de los fracasos más espectaculares de la economía del puntocom. Después de haber quemado sus 1,2 billones de dólares de capital durante los dos años posteriores a su espectacular lanzamiento, la empresa se declaraba en quiebra en julio de este año. La mayor parte de sus 2.000 empleados fueron despedidos con un aviso previo mínimo. Desde entonces la empresa ha estado liquidando sus activos. A través de una de sus empresas, Borders ha solicitado al tribunal asignado a la quiebra permiso para adquirir la plataforma tecnológica de software de Webvan por 2,5 millones de dólares y asumir 500.000 dólares en deudas.

Si comparamos y analizamos con otro e-business miremos en el otro lado del Atlántico a una cadena de supermercados británica llamada Tesco. El negocio virtual de la empresa, Tesco.com, está en camino de acumular este año unos ingresos de 420 millones de dólares, y los analistas creen que los beneficios del negocio online se acercarán a los 22 millones de dólares. También se dice que Tesco.com tiene casi un millón de clientes registrados, 840.000 pedidos al año y que está considerando nuevas categorías como productos para bebés o cajas de vino. Tesco.com dice ser “el mayor y con más éxito servicio de compras en el supermercado desde tu hogar de todo el mundo”.

A primera vista el objetivo de Webvan y Tesco era el mismo: ambas empresas querían aprovechar el poder del Internet para repartir los productos alimenticios entre los consumidores. Aquí es donde se acaba todo parecido. Cualquiera que compare el enfoque de Webvan para vender comestibles online con el enfoque de Tesco observará como cada empresa siguió una estrategia no sólo diferente sino opuesta:

- Webvan apostó fuertemente por la capacidad de Internet para cambiar el comportamiento de los consumidores, mientras que Tesco en este tema apostó poco.

- Webvan quería rediseñar de nuevo la infraestructura de la industria de alimentación para hacerla más eficiente; Tesco utilizó dicha infraestructura para mantener los costos bajos.

- Webvan gastó enormes sumas intentando crear una marca y una base de clientes; Tesco utilizó su marca y clientes previos para gestionar su negocio de la Red.

Jerry Wind, profesor de marketing en Wharton, señala que Webvan comenzó su despegue con la idea de que tendría que partir de la nada y de que se necesitaría un nuevo tipo de empresa para poder lograrlo. “Pero la empresa no tuvo en cuenta temas de logística” explica. “Webvan tenía que crear toda una empresa de logística. Por el contrario, Tesco siguió una sencilla estrategia. Desde el principio consideró a Tesco.com como un canal adicional a través del cual podía llegar a sus actuales clientes así como conseguir nuevos. Intentó proporcionar múltiples canales a esos clientes que ya había captado con anterioridad”. Y esta estrategia fue la que permitió prosperar a Tesco.com, el negocio de productos alimenticios online.

Puede que merezca la pena comparar las estrategias de Webvan y Tesco con mayor detalle para mostrar cómo las diferencias les han conducido a diferentes resultados.

WEBVAN: LA VELOCIDAD MATA

Desde el principio, el enfoque de Webvan para la venta de comestibles online estaba marcado por una actitud ambiciosa del estilo ‘el ganador se lo lleva todo’. A finales de la primavera de 1999, cuando Webvan estaba preparándose para lanzar su página web, Borders declaró al Wall Street Journal que Webvan planeaba vender 300 millones de dólares en productos alimenticios al año tan sólo en su almacén en Oakland, California. En el Wall Street Journal se podía leer: “Tanto si prospera como si no, el señor Borders tiene pensado abrir otro enorme almacén de comestibles en Atlanta un par de meses más tarde. Hay planes para al menos 20 instalaciones más a lo largo y ancho de Estados Unidos, en prácticamente cada ciudad que sea lo suficientemente grande”.

Según el Wall Street Journal, Borders reunió inicialmente 120 millones de dólares de capital-riesgo y gran parte de los mismos se destinó a la construcción de un almacén que fuese una auténtica pieza de arte, “un establecimiento de 110.000 metros cuadrados adornado con 8.000 metros de cintas transportadoras y tres millones de dólares en cableado eléctrico”.

Aunque otros supermercados online como Peapod tenían problemas, Webvan confiaba en que iba a tener éxito allí donde otras habían fracasado debido a que había invertido fuertemente en infraestructura de alta tecnología. Los ejecutivos de Webvan creían que esta inversión se traduciría en una mayor productividad, lo cual permitiría a la empresa no sólo aplastar a otros supermercados online, sino también a los supermercados tradicionales.

A diferencia de los usuarios de supermercados tradicionales, que tienen que ir de un pasillo a otro con sus carritos, los trabajadores de Webvan estarían de pie y parados delante de carruseles automatizados equipados con cerca de 9.000 productos. Gracias a su tecnología única, los ejecutivos de Webvan predecían que sus trabajadores serían diez veces más productivos que los compradores habituales y que esto se daría lugar a una más rápida rentabilidad. Borders afirmó que el almacén de Oakland sería rentable en 12 meses, y que incluso otros almacenes podrían traspasar esa barrera en tan sólo 60 días. “No veo ningún motivo por el que una empresa de Internet necesite de cinco a diez años para ser rentable” opinaba Borders.

Si una de las claves de la estrategia de Webvan era una mayor productividad por trabajador, otra fue suponer que aquellos consumidores que disponen de poco tiempo responderían de forma arrolladora ante la comodidad de poder hacer pedidos de productos alimenticios durante las 24 horas del día en la página web de Webvan. Los productos serían recibidos en los hogares dentro de un intervalo de 30 minutos elegido por el cliente. Según la empresa, todo esto se podía lograr con una flota de furgonetas de reparto adaptadas para la distribución. Los ejecutivos de Webvan creían que este proceso sería tan eficiente que los clientes podrían comprar en Webvan a precios iguales o inferiores a los de los supermercados tradicionales. Según declaraba la empresa, “los precios son hasta un 5% de media inferiores a los de los supermercados típicos, y el reparto es gratuito para pedidos iguales o superiores a 50 dólares”.

Basándose en este doble supuesto sobre la productividad del trabajador súper eficiente y sobre el reparto diseñado a gusto de los clientes, inmediatamente después del lanzamiento de su página web Webvan se embarcó en un crecimiento agresivo. En julio de 1999 la empresa anunció que había contratado a Bechtel Group, una firma de ingeniería de San Francisco, para construir 26 almacenes altamente automatizados por valor de 1.000 millones de dólares. Cada almacén debía estar basado en las instalaciones existentes en Oakland. Claramente Webvan quería crecer a marchas forzadas.

Dos eran los factores que subyacían en la agresiva estrategia de crecimiento de Webvan. El primero era la amenaza de competencia emergente. Aunque Peapod sufría algunos problemas tenía cierta ventaja sobre Webvan por haber empezado antes en el mercado online de productos alimenticios. HomeGrocer, una tienda online de comestibles de Seattle suponía un reto aún mayor. Más o menos en la misma época en la que Webvan puso en marcha sus operaciones, Amazon.com anunció la adquisición de una parte de HomeGrocer. La combinación Amazon-HomeGrocer podía afectar significativamente al futuro de Webvan. Para Webvan la única forma de evadir dicha amenaza parecía ser el lanzarse a la dominación del mercado.

Los ejecutivos de Webvan creían que la amenaza de competencia provocaba que necesariamente la empresa se dirigiese hacia la obtención del control del mercado. El segundo factor (fácil disponibilidad de capital) hizo posible tomar dicha dirección.

En 1999 el capital corría en enormes oleadas hacia las empresas tecnológicas y de Internet, especialmente hacia aquellas respaldadas por las más relevantes empresas de capital-riesgo de Silicon Valley, como Benchmark Capital y Sequoia Capital –ambas prestando apoyo a Webvan. Ese año las inversiones de capital-riesgo alcanzaron la cuota de 48,3 billones de dólares, un incremento de más de 150% sobre el total de 1998. Más del 90% de ese capital fue a parar a empresas de alta tecnología o basadas en Internet.

Incluso aunque alguien en Webvan hubiese querido probar el modelo online de venta de productos alimenticios inicialmente en una ciudad para después mejorarlo y posteriormente aplicarlo en otras ciudades, el panorama financiero de aquellos tiempos no hubiese tenido suficiente paciencia con tal enfoque. Muchos de aquellos involucrados en temas de creación de empresas en la Red creían que las oportunidades de Webvan eran escasas y debía actuar con rapidez antes de que esas oportunidades se desvaneciesen.

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