Caso 2. Oficina de Gestión de Proyectos TIC

20 Nov 22

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Máster en Dirección de Proyectos

Mod: Dirección Estratégica de Proyectos

Caso 2. Oficina de Gestión de Proyectos TIC

GRUPO NICHE

Ana Paulina Chaves Fernández

Guido Villalobos Víquez

Tamara Zúñiga Morales

Índice

Resumen Ejecutivo3

1. Diseño4

1.1 Diseñar Estructura Organizativa Actual4

1.2 Determinar si crearía una PMO4

1.3 Diseñar la nueva Estructura de la Empresa5

1.3 Responsabilidades de la PMO6

1.3 Ventajas y desventajas de la PMO6

1.3 Diseñar la nueva Estructura de la Empresa5

2.Implementación7

3. Comunicación 9

3.1 Información Entregada por Directores de proyecto a la PMO9

    3.2 Información Entregada por la PMO a los Directores de proyecto9

    3.3 Información Entregada por la PMO a los CEO9

5. Conclusiones10

4. Bibliografía11

Resumen Ejecutivo

Luego de que tres socios deciden fundar una empresa que ofrece servicios TIC (Tecnologías de Información y Telecomunicaciones), se decide llevar a cabo un plan estratégico del negocio a 3 años.

Actualmente la empresa posee un grupo de 20 colaboradores, y a pesar de que poseen gran experiencia en la gestión de proyectos, la gran mayoría se dedican a trabajo freelance (al igual que los socios fundadores) y están acostumbrados a implementar las metodologías de manejo y desarrollo de proyectos que ellos personalmente creen que son las mejores.

De acuerdo con el crecimiento proyectado, donde se pretende que el número de proyectos y colaboradores aumente, se pone en evidencia la importancia de una estandarización en metodologías, procesos, que exista una medición cuantitativa del éxito, oportunidades de mejora entre otros. Con el fin de garantizar una mejora continua en la empresa y satisfacción de los clientes, se decide consultar propuestas para la implementación de una PMO, así como su diseño, implementación y comunicación posterior.

1. Diseño

1.1 Diseñar estructura Organización de la Empresa.

La empresa cuenta con cuatro unidades de negocio definidas las cuales son administradas por los tres socios, los cuales conforman la gerencia o dirección general de la empresa, sin embargo, no queda claro la distribución de personal en cada una de las unidades de negocio y si alguno de ellos trabaja en proyectos de diferentes unidades de negocio en forma paralela, es decir llevando dos o más proyectos al mismo tiempo. Debido a la naturaleza de los empleados (freelance) se nota la carencia de gerentes funcionales en cada área para que puedan administrar los recursos de igual forma reportar de manera adecuada a la dirección general.

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Gráfico 1. Organigrama de la Estructura Organizacional. Fuente Propia

1.2 Determinar si se crearía una PMO.

En base a lo referido en el punto 1.1, la empresa necesita:

• Se necesita una mejor metodología de trabajo en miras a la unificación de mejores prácticas en base a los lineamientos de la empresa, y no al criterio personal de cada empleado.
• Como primer punto la implementación de gerentes funcionales los cuales necesitan a su vez un juicio de experto para el manejo de los proyectos.
• Estos gerentes funcionales, junto con los directores generales deben contar con mentorías y actualizaciones profesionales.
•  Se necesita estandarizar las prácticas de ejecución para asegurar entregables modelos bajo la misma calidad y procesos para las distintas unidades de negocio y clientes.
• Para el crecimiento futuro de la empresa se recomienda contar con personal dedicado a administración de los recursos, del personal y manejo de presupuestos, cronogramas y alcances de los de los distintos proyectos.
• Se necesita centralizar los canales de comunicación.

En base a las necesidades descritas se propone la implementación de una PMO Nivel 1 o tipo Básica según el modelo de Gerard Hill, de manera tal que la PMO pueda asistir a las carencias que denota la empresa a nivel de control de procesos y falta de jerarquía y gerentes funcionales en sus unidades de negocio.

Como mencionan Gómez, Vidal y Pardo “este nivel (refiriéndose al nivel 1) representa la introducción de la Gerencia de Proyectos como una disciplina profesional dentro de la organización y se comienzan a establecer los parámetros para la designación de Gerentes de Proyectos, se inicia la especificación de los roles y responsabilidades en el ambiente de Gerencia de Proyectos y al mismo tiempo se identifican las necesidades de entrenamiento refuerzo de conocimientos y habilidades”.

Dentro de las capacidades de las PMO Nivel 1 tiene las siguientes:

• Apoyar el control de procesos mediante establecimiento de metodologías estándares y repetitivas para su implementación en distintos proyectos.
• Puede abarcar múltiples proyectos de manera simultanea
• Es conformada por un director de programa
• Staff con dedicación parcial

Nos parece importante recalcar que se debe estar abierto a la posibilidad de evolucionar la PMO en un futuro próximo basado en el crecimiento actual de empresa, de manera que, si se logran consolidar las proyecciones del tercer año y se da un crecimiento en el personal, debe de reevaluarse la pregunta de que tipo de PMO necesitara la empresa en ese momento.

1.3 Diseñar la nueva estructura de la empresa

Para la nueva estructura de la empresa se plantea la designación de gerentes funcionales para cada unidad de negocio, se plantea la redistribución del personal acorde al volumen de trabajo de cada unidad de negocio (este punto debe revisarse conforme la compañía siga creciendo), y la implementación de la PMO la cual reportará de manera directa a la dirección general.

Para la PMO se están tomando en cuenta dos puestos, uno de Gerente de la PMO que a su vez tendrá bajo su alcance los proyectos de Movilidad, Procesos y Concursos (M, P, C) debido a que representan un menor porcentaje de el volumen de trabajo con un 40%. El segundo puesto, será un director de proyecto que le reporta al director de la PMO y tendrá a su cargo los proyectos relacionados a la Implantación de aplicaciones ERP. Se plantea una PMO de solo 2 colaboradores debido a que la mayoría de los trabajadores cuenta con conocimientos en administración de proyectos.

Dada la naturaleza de conocimiento en gestión de proyectos de los colaboradores se designó personal con el calificativo de híbrido, los cuales tendrán la función de dar soporte ya sea a la PMO o a las otras unidades de negocio cuando la carga laboral lo amerite.

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Gráfico 2. Organigrama de la Nueva Estructura Organizacional. Fuente Propia

1.4 Responsabilidades de la PMO

La implantación de una PMO puede traer grandes beneficios a la empresa debido a sus procesos de estandarización mediante documentos, metodologías y procesos de manera consolidada bajo un mismo estándar que favorecerán la homogeneidad de la empresa y garantizarán la entrega de un mismo resultado, independientemente de las distintas áreas de trabajo y distintos tipos de proyectos. Debido a los planes de desarrollo y crecimiento de la empresa, la PMO brinda un soporte en cuanto a la toma de decisiones claves y gobernabilidad para el negocio.  Mejora los canales de comunicación entre los distintos departamentos y la gerencia, mediante el seguimiento de indicadores de claves (KPIs por sus siglas en ingles). Y por último ayuda a facilitar y preparar el o los cambios que pueda tener el negocio en crecimientos o cambios futuros.

Las responsabilidades especificas de la PMO Nivel 1 y reforzando lo expuesto en el enunciado 1.2, entre las responsabilidades claves de la PMO Nivel 1 nos encontramos el de apoyar el control de procesos mediante la estandarización de metodologías y su respectiva aplicación en los distintos tipos de proyectos, la PMO Nivel 1 cuenta con un director de proyectos y staff con dedicación parcial.

1.5 Ventajas y desventajas de la PMO

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