Reporte caso 2 Proyecto de Dirección de Operaciones y Calidad

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Maestría en dirección de operaciones y calidad

Materia: Seminario de Planeación de Proyectos

Alumno: Reyes Carbajal Edgar Josue

Profesor: Castro Enciso Salvador

Actividad: Reporte caso 2 Proyecto de Dirección de Operaciones y Calidad

Fecha: 18 de junio de 2022

Índice

I.- Introducción.................................................................................................................03

II.- Hechos y datos del caso…………....................................................................................04

III.- Definición del problema……………………………………………………………………………………………06

IV.-Análisis de la causas-soluciones…………………………………………………………………………………08

V.-Propuesta de plan de mejora………………………………………………………………………………………09

VI.-Plan de implantación y verificación……………………………………………………………………………11

VII.-Conclusiones..............................................................................................................12

VIII.-Preguntas………………………………………………………………………………………………………………..13

I.- Introducción

En el presente documento abordaremos y analizaremos el caso 2, referente a Centro Médico Virginia Mason, vamos a conocer la historia del hospital y como desde su creación hasta la fecha se ha mantenido e ido mejorando con la implantación de métodos de calidad, con la finalidad de mejorar el sistema médico, y ser de los mejores hospitales para ofrecer mejor servicio a los pacientes.

Para llegar a lo que es hoy el VMMC, tuvo que realizar muchos cambios y analizar el porque algunos sistemas de calidad de aplicaron, hasta que llego él Doctor Gary Kaplan, que a través del método Toyota, e implementado otros como son 5´s, 3P, realizado grandes cambios, ya que supo como implementar realizando las adecuaciones necesarias para que el método Toyota y otros sistemas de calidad funcionara.

II.- Hechos y datos del caso

En los años de 1998 y 1999 el centro había perdido dinero por primera vez y los ánimos del personal estaban bajos, además de que los hospitales de la zona eran mucha competencia.

En 1986, impulsado por la necesidad de expandir a ser una entidad única sin fines de lucro. Procuraba el financiamiento de deuda o ser beneficiarios a las ganancias.

En noviembre de 2000, Kaplan y el consejo eliminaron el proceso electoral para el nombramiento de autoridades. Desde ese entonces, el CEO se encargaría de designar a los jefes de los departamentos y el consejo de la designación del siguiente CEO.

El centro había empezado a abordar sus problemas económicos recortando algunos costos, incluidos los viajes y la investigación académica. Kaplan cerró el programa de obstetricia y varias clínicas satélites, redujo la cantidad de (proveedores de) de servicios de salud mental, renegoció los contratos con los deudores y examino la productividad por líneas de servicios.

En el 2000, el Instituto de Medicina redactó un informe (Errar es Humano) que impacto en la industria de la atención médica: citaba estimaciones según las cuales aproximadamente 98,000 personas morían por año debido a los errores médicos en los hospitales. Los temas de seguridad, además de las dificultades financieras de VMMC, hicieron, que Kaplan dijera que “estaba muy preocupado por la perspectiva a largo plazo.

Los médicos adoptaron los nuevos objetivos de la organización: volverse líderes en calidad al centrarse en los pacientes, trabajar en equipo y acoger el cambio. Los directivos y los gerentes crearon luego un acuerdo propio.

A fin de incorporarse al acuerdo dentro de la organización, Kaplan relacionó sus principios con el sistema de compensación mediante incentivos y revisión del desempeño del centro. Por ejemplo, las revisiones del desempeño de los médicos incluían una evaluación del “esfuerzo grupal” y el 10% de los dólares distribuidos (aunque no necesariamente el 10% de la compensación de cada médico) se vinculaban a la “acción profesional” y al esfuerzo grupal médico.

Durante el 2001, los ejecutivos y miembros del consejo de VMMC, con opiniones de todos los niveles de la organización, se concentraron en crear un plan estratégico. El plan ponía a los pacientes (clientes) en primer lugar y creaba una visión nueva: volverse líderes en calidad de la industria.

La utilización inicial de los principios y herramientas de TQM en la atención médica se limita a “funciones de hotel, como por ejemplo la facturación, el tiempo de entregas del laboratorio y el traslado de pacientes.

A pesar del entusiasmo inicial, el escepticismo en cuanto a TQM crecía a medida de que surgían más pruebas de que la calidad de la atención médica en los EE.UU. no mejoraba. Según una encuesta nacional de profesionales de la salud, ninguno podía identificar alguna institución del área de la salud que haya mejorado significativamente el desempeño mediante el uso de estos métodos. Las explicaciones de estos resultados variaban; mala implementación, falta de compromiso y conocimiento de los directivos senior, falta de intervención de los médicos en el gobierno del hospital (la mayoría de los médicos de los hospitales eran proveedores independientes y no empleados directos)

Algunos investigadores sostuvieron que mientras que los primeros en adoptar TQM lo personalizaron para lograr ganancias de eficiencia, los que lo adoptaron luego simplemente implementaron modelos TQM normativos para mantenerse a la par con la tradicional.

Otros investigadores manifestaron que TQM no era conceptualmente adecuado para el contexto de la salud. Argumentaron que el énfasis de TQM en el control de los procesos de trabajo por parte de la administración principal y su presunción que toma de decisiones racionales, no era por definición el indicado puesto que estas dos características rara vez estaban presentes en las organizaciones de la salud.

TPS parecía ser el método que Virginia Mason buscaba para implementar su plan estratégico. Otras alternativas no habían conseguido mucho apoyo, VMMC había utilizado TQM en los 90, pero sus conceptos no tuvieron mucho éxito. Uno de los ejecutivos describió a TQM como “un conjunto de reuniones de equipos administrativos que deciden lo relativo a nuevos procesos o mejoras maneras de hacer las cosas, y que luego nos pasa todo el resto a nosotros”.

Según el conocimiento convencional, la mejora en la productividad derivaría en recortes de personal. De esta manera, VMMC preveía algo de resistencia por parte de los empleados; a fin de contrarrestar la resistencia al sistema nuevo, VMMC implementó la política de que no haya recortes de personal, conforme a la cual la gente se capacitaría para trasladarse a otras áreas cuando sus unidades mejoraran la eficiencia al punto de estar excedidas de personal.

Los RIPW medían tareas específicas, tales como la distancia que camina el personal y las rotaciones del inventario. Los puntos susceptibles de acción resultaban generalmente de los RPIW. Por ejemplo, los departamentos de hematología y oncología descubrieron durante un RPIW que el 49 % de los pacientes no eran llevados a los cuartos en el tiempo planeado. Esto derivó en un nuevo proceso de ubicación de los pacientes, completos con un tablero de control visual para controlar al paciente, cuarto y estado de proveedor.

Con 3P,la gente analizaba las maneras de mejorar la prestación del servicio, introducir servicios nuevos y complementar los cambios de diseño de los procesos.

Un Ejemplo de 3P eran las unidades de hematología y oncología, en las que los pacientes, los doctores y las enfermeras colaboraban con los arquitectos a fin de rediseñar el formato físico de las salas de tratamientos, las oficinas y el cuarto de espera.

El sistema a PSA VMMC les permitía a los empleados “tirar del cordón” cuando se identificaba algún error o peligraba la seguridad, por ejemplo, un asistente de dermatología preparo dos jeringas para un paciente quirúrgico. Cuando el médico inyectó la primera, el paciente informó que tenía molestias y falta de adormecimiento en la zona quirúrgica. El médico abortó el procedimiento al sospechar que la mezcla de medicamentos en la jeringa no era la correcta, le informó el error al paciente, llamó a la farmacia para que le aporten sugerencias y envío al paciente a observación.

III.-Definición del problema

El problema radica en que el Centro Médico Virginia Manson a raíz de una época de crisis, desafíos financieros y aumento de los competidores se vio a la necesidad de implementar el Sistema de Producción de Toyota por parte de su CEO principal llamado Kaplan, el cual es un método de gestión de fabricación que se centraba en la calidad y la eficiencia. Uno de sus problemas de la aplicación efectiva de este sistema fue de qué forma se podía adaptar una metodología desarrollada específicamente para la producción de automóviles en un sistema de Salud.

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