Caso Adolph Coors en el sector de la Cerveza 1. Rentabilidad de la Industria. “Análisis de la 5 Fuerzas de Porter”

Caso Adolph Coors en el sector de la Cerveza

1. Rentabilidad de la Industria. “Análisis de la 5 Fuerzas de Porter”

Coors, participa en una industria con:

Baja amenaza de nuevos entrantes.

Bajo poder negociador de proveedores.

Alta/moderada amenaza de sustitutos.

Moderado Poder de los compradores.

5. Alta competencia.

1. Baja amenaza de nuevos entrantes.

Altas barreras de entradas, por el alto nivel de inversión inicial (sobre MM Usd 200), costos operacionales e inversión en publicidad para mantener posicionamiento y el lanzamiento de nuevas marcas al mercado.

Poca capacidad para generar economías de escalas.

Un nuevo entrante se enfrentara a marcas bien posicionadas de los fabricantes existentes (5 o 6).

Acceder a canales de distribución ya establecidos y que trabajan con las marcas ya establecidas en el mercado.

2. Bajo poder negociador de proveedores.

Gran número de proveedores de granos en la industria, lo que facilita el buscar alternativas económicas por la adquisición.

Empresas controlan plantaciones a través de adquisición de cultivos o contratos de largo plazo con agricultores locales y extranjeros para asegurar abastecimiento y calidad de granos y materias primas.

Los fabricantes de cervezas se integraron a la fabricación de envases logrando eficiencia en comparación a los participantes de la industria de envases.

Los fabricantes de cervezas se especializaron a la fabricación de maquinarias, adaptándolas a los procesos productivos específicos y de acuerdo a los resultados esperados en los productos fabricados.

3. Alta/moderada amenaza de sustitutos.

En el segmento de bebida para acompañamiento de alimentos, tiene alta probabilidad de ser sustituido por gaseosas, agua, leche, café y té.

Sin embargo en el segmento de bebidas sociales, conformado por gaseosas, cerveza, vino, tragos preparados, licores en general. En un ámbito de personas mayores de 21 años, la cerveza es la que goza de mayor acogida.

Otro punto que ayuda a la cerveza y que vuelve mínima la presión de productos sustitutos es que la publicidad es dirigida no tanto a que se cambien a productos sustitutos sino más bien a otras cervezas que compiten por el mismo mercado, lo que hace que la industria cervecera mantuviera aún baja la amenaza de ser sustituida tan fácilmente.

4. Moderado Poder Negociador de los compradores.

. Las grandes marcas de la industria mantenían el control sobre el abastecimientos y condiciones de venta sobre los mayoristas, a través de contratos y clausulas de exclusividad. Esta situación limitaba el poder de decisión de los mayoristas sobre las ventas de estos productos y la posibilidad de integrar marcas de otras empresas.

5. Alta competencia.

Las empresas del sector enfrentan la consolidación de la industria, actores relevantes en volumen y con estrategias de posicionamiento en los segmentos donde participa. Todo esto se debió a:

La industria se enfrento en los años 60 a una explosión de la demanda por el consumo de cerveza, debido al aumento demográfico por la mayor incorporación de jóvenes que cumplían la mayoría de edad.

Lo anterior provoco la ocupación de la capacidad ociosa de la plantas y la construcción de mas plantas en los años venideros.

Los actores se enfrentaron a un mercado relativamente estático, donde las cuotas de mercado ganadas por las empresas, son cuotas perdidas por otras.

Publicidad intensiva para mantener posición de marcas y para el lanzamiento de otras nuevas.

2. Visión, Misión y Objetivos Estratégicos.

Visión.

Entregar a nuestros clientes una cerveza exclusiva de calidad superior y fresca, deleitando sus paladares con el sabor más natural que pueda existir en todo momento y en cualquier lugar del mundo.

Misión.

Proveer una cerveza de aguas manantiales a nuestros clientes del mundo, que desean experimentar las bondades de materias primas de excelencia utilizadas  en la elaboración de cervezas. Manteniendo un proceso único, perfeccionada con la experiencia desarrollada a través de los años y con los más altos estándares de calidad, preservando sus cualidades hasta su consumo final.

Objetivos Estratégicos.

Disminuir la brecha de los costos de transporte con respecto a las empresas del rubro (10% -15% de mayor costo).

Construcción de nueva planta productiva para acercarnos a los mercados objetivos, disminuir los costos de transporte y disminuir los riesgos de paralizaciones de la producción.

Fortalecer las relaciones con nuestros colaboradores de materias primas con el fin asegurar cantidad y calidad de los granos utilizados en nuestro proceso productivo.

Ampliar la red de distribución en los estados donde aun no hay presencia.

Alcanzar una rentabilidad de los recursos propios después de impuestos del 10% (ROE: sobre el patrimonio).

Mantener los niveles de publicidad con el objetivo de mantener el posicionamiento de nuestra marca en el

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