Caso Gap 2012 Gap, Inc. (Gap)

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J OHNR. WELLS

GALENDANSKIN

Gap, Inc., 2012

1. Introducción

Entre 2000 y 2012, Gap, Inc. (Gap) cedió su posición de liderazgo mundial en el comercio minorista de la moda especialidad a Inditex de España y H & M de Suecia. Estas dos empresas, cada una menos de un cuarto del tamaño de Gap en 2000, ahora estaban marcando el ritmo en el mercado mundial de la moda de masas, y Gap parecían estar cayendo cada vez más atrás. En el intervalo de doce años, tres directores generales habían tenido problemas para girar alrededor de la marca de la decoloración. Mientras que varios aumentos de beneficios temporales parecían presagiar una recuperación, una recuperación sostenida sigue siendo difícil.

Mickey Drexler, CEO de Gap desde 1983, que había sido responsable de la subida de Gap a la fama mundial, fue despedido en 2002 después de 2 años de dos dígitos, descensos mismas tiendas de ventas y una caída del 75% en la bolsa price.1 Su sucesor, Paul Pressler, parecía haber diseñado una notable recuperación, pero fue despedido en 2007 después de decepcionantes ventas y otra caída de los beneficios. Su reemplazo, Glenn Murphy, recién llegado de éxito de respuesta a una cadena de droguería canadiense, prometió controles más estrictos de precios, menores costos administrativos, y una, Gap más agresivo más delgado. Él reducir costes y condujo hasta las ganancias por acción, pero las ventas siguieron disminuyendo. Después de cuatro años de problemas, Murphy trajo el ex Presidente J. Crew, Tracy Gardner, consultar con la marca Gap y comenzó un programa audaz para cerrar una quinta parte de la base de tiendas de América del Norte de Gap. En 2012,

1. Los primeros años, 1969-2000

Gap fue fundada en 1969 por Doris y Donald Fisher después de que tuvieran dificultades para encontrar un par de jeans que encajarían. Esto les inspiró para abrir una tienda de venta de Levi y otra ropa de sport. Los márgenes brutos fueron altos debido a Levi forzadas mantenimiento del precio de venta al por menor y el concepto creció rápidamente, alcanzando 186 puntos de venta en 1976 cuando el Fisher tomó la empresa pública. El mismo año, el mantenimiento del precio de venta fue prohibida y la presión sobre los precios en Levis condujo a los pescadores para abastecerse de menor calidad, mercancía de marca privada. Las ventas continuaron creciendo más rápido que la cadena se expandió, llegando a 500 puntos de venta en 1981, pero los márgenes operativos cayeron significativamente. Para ayudar a resolver sus problemas, los Fisher volvió a

El profesor John R. Wells e investigador asociado Galen Danskin prepararon este caso. Este caso se desarrolló a partir de fuentes publicadas. Los fondos para el desarrollo de este caso fue proporcionada por la Harvard Business School, y no por la empresa. casos de HBS se desarrollan exclusivamente como base para la discusión en clase. Los casos no están destinadas a servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración eficaz o ineficaz.

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713-511Gap, Inc.,         2012

Mickey Drexler, recién llegado de éxito en dar la vuelta Ann Taylor, para ejecutar la cadena Gap. Se centró en la ropa Gap básica de calidad, la ropa informal que cada estadounidense llevaba. Bajo su dirección, la cadena Gap se expandió rápidamente. Mientras tanto, las incursiones de Donald Fisher en conceptos de moda como Banana Republic y el hemisferio tuvieron menos éxito y la adquisición de Pottery Barn pronto fue cedida. En 1994, con el auge de las tiendas de descuento como Wal-Mart y Target en la ropa básica, Drexler lanzó Old Navy, una cadena centrada en la ropa básica precio más agresivamente. Fue un éxito inmediato, rivalizando Gap en las ventas para el año 2000. Mientras tanto, Drexler continuó ampliando la cadena Gap, aprovechando la tendencia hacia la recién descubierta vestido “-casual de negocios” provocada por el auge de dot.com.

1. Mickey Drexler: 2000-2002

Después de Gap, Inc. “calculó mal tendencias de la moda en 2000,” las ventas todavía crecieron un 18% a $ 13,7 mil millones para el año, pero muy inferior a la media histórica, y las ganancias operacionales cayeron un 20% a un CEO $ 1.4 millones.3 de Gap desde 1983, Mickey Drexler, estaba seguro de que era un problema a corto plazo, pero los resultados de 2001 sugiere lo contrario. Las ventas aumentaron sólo un 1%, las ganancias operacionales cayeron anteras 70% a $ 426 millones y la compañía registró una pérdida neta. 2002 registró un aumento de ventas del 4% y los beneficios de explotación se recuperan a $ 1,0 mil millones, pero las tiendas comparables las ventas siguieron cayendo. precio de las acciones de Gap disminuyó desde un máximo de $ 53.75 en febrero de 2000 a $ 14 en de mayo de 2002.4 Varios diseñadores superiores y ejecutivos de alto nivel había dejado la empresa “desilusionados con la forma burocrática se había convertido en la organización.” 5 Por otra parte, mientras que Gap había hecho “camisas de botones ,

Presidente Don Fisher había tenido suficiente. La noche antes de la reunión de la junta Gap el 22 de mayo de 2002, Steve Jobs, un miembro de la junta, llamado Mickey Drexler para advertirle que estaban planeando sobre él disparando a la mañana siguiente. Drexler fue devastado y exigió de la junta, “¿Dónde está su decencia, su integridad?” Un miembro de la junta 7 describe la 22ª reunión de mayo como “una escena muy emocional.” 8 A pesar de su sorpresa y decepción, Drexler se recuperó rápidamente. En 2003, se convirtió en CEO de J. Crew una cadena de ropa básica de calidad, que estaba incurriendo en pérdidas. Al cabo de dos años que había regresado a la rentabilidad y, dentro de cinco años, que tenía más de las ventas se duplicaron.

1. Paul Pressler: 2002-2007

Paul S. Pressler reemplazado Drexler como el CEO de Gap, Inc. Pressler había pasado 15 años con The Walt Disney Company, poniendo fin a su permanencia allí como el presidente de Walt Disney Parks and Resorts. La prensa señaló la diferencia en los estilos de liderazgo de los dos hombres: mientras que Drexler “voló por el asiento de sus pantalones caqui,” confiando en su intuición perfeccionado para el desarrollo de la ropa directa, se Pressler investigación-orientado y decisiones acerca dejó ropa para Gap, Inc.' s diseñadores. 9 Pressler se ha dicho, “Tenía que demostrar a todos que el gerente general está aquí para guiar al pueblo, no recoger los botones.” 10

Pressler se movió rápidamente para cerrar 200 tiendas de bajo rendimiento, reducir la tasa de nuevas aperturas, y reducir el exceso de inventario, 11 que resulta en una “recuperación espectacular” en 2003. 12 Entre 2002 y 2003, los beneficios de explotación aumentaron un 87% a $ 1,8 mil millones, marginalmente batiendo el récord de 1999 de todos los tiempos.

En 2003, Gap, Inc. publicó su primer Informe de Responsabilidad Social, que detalla sus esfuerzos para mejorar las condiciones de trabajo para los fabricantes de prendas de vestir en sus fábricas en todo el mundo; la empresa fue alabado por sus esfuerzos y la honestidad del informe13 En 2004, Robert Fisher reemplazado Donald Fisher como Gap, Presidente de la Junta Inc.. En el informe anual de 2003 de la compañía, Donald

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señaló que tenía previsto permanecer 14 “en la Junta como director, y ... continuará como asesor y empleado de la compañía en el papel de fundador y presidente emérito”.

Una parte clave de la estrategia de respuesta de Pressler centrado en la reelaboración de las marcas Gap y alinear más estrechamente con el interés del cliente. Comentando el estilo de gestión anterior de Gap, señaló que sus decisiones “se basaron casi el 100 por ciento en la intuición, desde el diseño, a merchandising de comercialización. En general, estuvimos muy bueno en eso. Y cuando tuvimos un fallo, que se recuperó rápidamente. [Pero a medida que las ventas crecieron] las apuestas se hicieron demasiado alto para una señorita.”15 Pressler pretende sustituir la intuición con la investigación de mercado, empezando por la recogida de ideas de miles de consumidores y empleados acerca de las marcas de la compañía. La compañía de investigación reveló que los consumidores cree que las tres divisiones principales se parecían demasiado de cerca, diferenciados en gran medida de los precios. La compañía comenzó a trabajar para establecer “identidades” diferentes para cada marca. Adicionalmente, Pressler prevista una cuarta marca para Gap, Forth y Towne, para salir en el otoño de 2005. A finales de 2004, Pressler admitió: “Creemos que tenemos una mejor separación de las marcas hoy en día. Ese es nuestro foco más grande.”16

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