Caso General Motors

Universidad de Guayaquil

Facultad de Ciencias Administrativas

Escuela de Contaduría Pública Autorizada

Tema:

Caso General Motors

Integrantes:

• Delgado Reyes Juan Carlos
• Enríquez Pincay Lissette Teresa
• Jaramillo Gia Pamela Alejandra
• Ochoa Montaño Aurelio Agustín
• Plúas Alzamora Griselda
• Ruiz Mora Danny Joel

Curso:

8/4

Asignatura:

Planeación Estratégica

Docente

Erick Erazo

Ciclo:

CI 2019- 2020

Índice

Antecedentes        1

Orígenes de General Motors        1

Desarrollo        2

La nueva estructura de GM        2

Crecimiento de General Motors en el tiempo        4

La quiebra de General Motors        4

Identificación de las fortalezas y debilidades internas de la empresa.        6

Fortalezas        6

Debilidades        7

Naturaleza del entorno de la empresa        8

Expansión global bajo el nuevo liderazgo (naturaleza del mercado)        8

La naturaleza de la estrategia de negocios de la empresa.        9

GENERAL MOTORS (FODA)        15

FORTALEZAS        15

DEBILIDADES.        16

OPORTUNIDADES.        17

AMENAZAS.        17

Estrategia de supervivencia.        18

Estrategia Defensiva.        18

Estrategia Adaptativa.        18

Estrategia Ofensiva.        19

FORTALEZAS        19

DEBILIDADES        19

OPORTUNIDADES        19

AMENAZAS        20

RECOMENDACIONES        20

ESTRATEGIA CORPORATIVA DE GENERAL MOTORS.        21

Estructura y sistemas de control de la empresa        23

Estructura        23

Sistemas de control        24

Bibliografía        25

Antecedentes

General Motors (GM) fue una de las empresas industriales más grandes y rentables del mundo. Pero durante las últimas décadas se volvió una de las menos rentables; en 2008, después de la recesión económica que ocasionó un desplome de 40% en las ventas estadounidenses de automóviles, perdió tanto dinero que se vio obligada a solicitar al gobierno un préstamo de miles de millones de dólares para mantenerse a flote. Como una señal del grado al que la empresa estaba hundida, en 1995, GM empleaba a más de 700 000 personas en todo el mundo; para 2005, esta cifra había disminuido a 325 000 y, para finales de 2009, a menos de 200 000, pues GM continuaba despidiendo u ofreciendo opciones de adquisición de acciones a sus empleados y directivos.

Orígenes de General Motors

La empresa fue fundada en 1908 cuando William C. Durant formó General Motors Corporation, después de reunir a 25 compañías automotrices independientes, como Buick y Cadillac. Al principio, cada empresa conservó su identidad y GM simplemente era una sociedad controladora, es decir, una oficina administrativa central rodeada por sus 25 divisiones de automóviles que producían cientos de modelos orientados a clientes acaudalados, los únicos que podían pagarlos en aquella época, debido a que su costo de manufactura era demasiado alto.

El principal competidor de GM era Ford Motor Car Company, y en 1908, Henry Ford anunció el desarrollo del Modelo T, un automóvil que se produciría mediante el revolucionario método de producción en masa. La nueva tecnología de producción en masa de Ford se basaba en bandas transportadoras en movimiento continuo que trasladaban las piezas que se ensamblarían hacia trabajadores poco capacitados que realizaban cada una de las operaciones individuales necesarias para completar el vehículo final

Desarrollo

La nueva estructura de GM

Sloan buscó una forma de reorganizar las compañías automotrices de GM para incrementar su ventaja competitiva. Necesitaba reducir los costos y aumentar la eficiencia, pero también se dio cuenta de que la estrategia de Ford de producir sólo un modelo de automóvil para todo el mercado significaba que ignoraba las necesidades de los demás segmentos de mercado, como el de lujo al que GM atendía. Se percató de que los clientes en el segmento intermedio podrían querer un producto superior al Modelo T de Ford, y había muchas oportunidades para fabricar automóviles para los segmentos de mercado que había entre los baratos Modelos T y los costosos modelos de GM.

Para lograr tanto eficiencia como capacidad de respuesta a las necesidades de sus clientes, Sloan optó por agrupar a las 25 empresas en cinco principales divisiones operativas independientes: Chevrolet, Pontiac, Oldsmobile, Buick y Cadillac. Cada una de ellas tenía su conjunto de funciones de apoyo, como ventas, manufactura, ingeniería y finanzas. A cada división se le encomendó la responsabilidad de producir una gama de automóviles orientada a un segmento socioeconómico específico de clientes. El plan de Sloan consistía en que cada una de las cinco divisiones de GM fabricara y comercializara cinco marcas de automóviles para los clientes en cinco segmentos socioeconómicos diferentes. Por otra parte, se instruyó a cada división para que imitara el método de producción en masa desarrollado por Ford. Chevrolet, por ejemplo, fabricaría automóviles baratos para los clientes en el nivel básico del mercado; Pontiac, Oldsmobile y Buick producirían automóviles para los segmentos de clientes más prósperos, mientras que Cadillac se especializaría en fabricar automóviles de lujo de precio alto dirigidos a los clientes más acaudalados. La meta de Sloan era tener capacidad de respuesta a las necesidades de los clientes en cada segmento del mercado automotriz al fabricar automóviles que cubrieran sus necesidades específicas.

Sloan también reorganizó a GM en cinco diferentes divisiones automotrices para permitir que cada una operara como un centro de utilidades independiente que podía evaluarse en función de su rentabilidad; la toma de decisiones sobre el ROI se descentralizaría entre los directivos de cada división, que estarían al mando de su modelo de negocios y serían responsables por los resultados netos. La meta de Sloan era que esto creara competencia entre los directivos de las cinco divisiones, quienes se sentirían motivados a mejorar la eficiencia de la suya y recibir una participación mayor del capital de GM para hacer crecer su división en el futuro; pero también a mejorar sus oportunidades para convertirse en altos directivos. Los resultados de este cambio en el modelo de negocio y estrategias de GM fueron impresionantes. Para 1925, la demanda del Modelo T se desplomó, debido a que los clientes podían comprar los automóviles mejor equipados, más prestigiosos o más lujosos de GM a precios comparables a los de Ford. GM se convirtió en la compañía automotriz dominante en Estados Unidos a medida que el nuevo modelo de negocio de Sloan se apoderaba de la participación de mercado de Ford; la demanda de su Modelo T se derrumbó cuando los clientes optaron por los automóviles más lujosos y económicos de GM.

Al implementar esta nueva estrategia y estructura, GM se convirtió en el líder del mercado automotriz estadounidense y obtuvo la participación de mercado más grande que cualquier fabricante automotriz global haya tenido: más de 70% en su punto más alto. De 1925 a 1975, GM emprendió un programa continuo para expandir su gama de productos para incluir todo tipo de modelos de vehículos, desde automóviles hasta camiones de gran tamaño, camionetas ligeras y varias formas de vehículos especializados como furgonetas y ambulancias. Conforme crecía, GM decidió también apoderarse de cada vez más proveedores. Se integró de manera vertical; y en su punto más alto producía más de 65% de los componentes que formaban parte de sus vehículos. Por ejemplo, se apoderó de Fisher Body Company, que producía carrocerías de automóviles de esta.

Crecimiento de General Motors en el tiempo

GM fue fundada en 1908 y durante 101 años se volvió el emblema de la industria automotriz llegando a producir automóviles en 34 países, y a venderlos y darles servicio en 140 países, empleando a más de 240 mil personas en todo el mundo.

Durante la década de 1950 y de 1960, GM se convirtió en uno de los mejores ejemplos de la administración estableciendo muchas de las prácticas que se volvieron los parámetros de la gestión empresarial. Su estrategia de desarrollo la llevó a ser tan exitosa que en 1955 el 57 por ciento de los vehículos que se vendían en Estados Unidos habían sido fabricados por GM. El poder que le generó este impacto los llevó creer que eran infalibles y a decir, con toda soberbia, en 1955, que lo que era bueno para GM era bueno para estados Unidos.

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