Caso Hardvard: Kota Fibres

INTRODUCCIÓN

La empresa KotaFibres SA, se fundó en 1962 en Nueva Delhi (India). En un comienzo, tenían una única planta que producía fibra de nylon. Usando nuevas tecnologías y materias primas nacionales, la firma desarrolló una franquicia estable entre docenas de pequeños tejedores textiles locales. Se suministra hilados de fibras sintéticas utilizadas para tejer telas de colores para la fabricación de saris. La demanda de saris es alta, representaba más de 12 mil millones de metros de tela, ya que en la India se celebran cientos de festivales cada año, en los que se llevaban saris tradicionales.

Mercado del Textil sintético

La demanda de textiles aumentó con la población y el ingreso nacional. Se puede decir que este mercado es estacional, ya que la fiesta del Diwali (la más importante celebrada en otoño) provoca un pico estacional otoño en la demanda de saris nuevos, que a su vez causó un aumento estacional de la demanda de textiles de nylon a finales del verano y principios del otoño. Por lo tanto, la demanda estacional de hilo de nylon llegaría a su cenit a mediados del verano.

La competencia entre los proveedores (muchas pequeñas fábricas de tejido de textiles) era aguda y se vio afectada por el precio, el servicio, y el crédito que las plantas podrían conceder a los comerciantes. Los molinos producen principalmente por encargo.

Producción y sistema de distribución

Kota tiene políticas contra la sobreproducción y el exceso de existencias, debido a los márgenes de utilidad. Se había aprobado un plan de producción estacional, lo que significa que las plantas operan a su máxima capacidad durante dos meses del año y en niveles moderados el resto del año. Esa política está impuesta en un rito anual de contrataciones y despidos.

Para asegurar un servicio rápido, la empresa mantiene dos almacenes de distribución. El desafío estuvo en lograr que el producto llegue de manera rápida a los clientes por el mal estado de los caminos estrechos de un solo carril.

Problema financiero de la empresa

Fibras Kota había sido consistentemente rentable. Las ventas habían crecido a una tasa anual del 18% en el año 2000. El beneficio neto alcanzó 2.6 millones de rupias indias en el 2000.

Sin embargo, la empresa presentaba problemas de liquidez. Pundir, se reúne con el gerente de la sucursal del Banco All-India & Trust Company, para discutir la situación financiera de la empresa antes de concederle un préstamo para poder pagar en efectivo el impuesto al consumo. La falta de este pago había detenido la distribución del producto a los clientes, por órdenes del inspector de impuestos.

Revaloración

Pundir (Kota) y el contador analizaron propuestas: La solicitud del permiso para otorgar condiciones de crédito favorables a un nuevo cliente; un posible cambio en la política de inventario; cambio en los plazos de entrega de suministros y una propuesta de un sistema de nivel de producción anual.

Se desarrolló un pronóstico mensual de los estados financieros utilizando los supuestos operativos actuales. Como una forma alternativa de mirar a los flujos de fondos proyectados, se preparó una previsión de ingresos y desembolsos de efectivo. Se entregó el pronóstico con un gráfico que muestra las ventas previstas y al final del mes la deuda pendiente. Se observó que la situación era peor de lo que se esperaba. Los números mostraban que no se podía devolver el préstamo de toda la India para finales de diciembre. El oficial de préstamo no aceptará este pronóstico como una base para obtener más crédito. Necesitaban un nuevo plan, de manera rápida, a través de las propuestas.

ANALISIS

Utilizando las proyecciones financieras y los supuestos provistos en los Anexos 10 y 11, describir y calcular el ciclo de efectivo de la empresa (es decir, el flujo de fondos a través de las cuentas de capital de trabajo de la empresa, expresado en días).

Empleando la información proporcionada en los Anexos 10 y 11, se determinó el ciclo de efectivo para la EmpresaKotaFibres Ltd. Para este fin se emplearon las 3 cuentas principales (Cuentas por cobrar, existencias y cuentas por pagar) empleadas para establecer la gestión del efectivo, lo cual me da soporte las operaciones del negocio y a las obligaciones de corto plazo.

Para realizar los cálculos de emplearon las siguientes relaciones:

Ciclo de efectivo= PCI + PCC- PCP

En donde:

PCI = Periodo de conversión de inventario (Días)

PCC = periodo de cobranza de las cuentas por cobrar. (Días)

PCP = periodo en que se difieren las cuentas por pagar (Días)

Además, se emplearon los siguientes ratios:

PCI=Invetario/((Costo de Ventas)/30)

PCC=(Cuentas por Cobrar)/(Ventas/30)

PCP=(Cuentas por pagar)/((Costo de ventas)/30)

Todo lo anterior se empleó para cada uno de los periodos establecidos en el Anexo 10. (Ver Anexo 1) Obteniendo el siguiente ciclo de efectivo:

Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic

Periodo de conversión de inventario (Días) 36 82 109 82 58 33 17 18 24 17 19 33

Periodo de cobranza de las cuentas por cobrar. (Días) 32 34 34 35 39 42 47 60 54 42 43 40

Periodo en que se difieren las cuentas por pagar (Días) 25 56 62 41 24 9 5 8 9 6 12 17

Ciclo de Efectivo 43 60 80 76 73 67 59 71 69 53 50 56

ANÁLISIS DEL CICLO

Cada una de las partes del ciclo de efectivo tiene un impacto en la disponibilidad de efectivo que tiene la Compañía para cubrir sus obligaciones y todo lo asociado con la operación del negocio. A continuación se hará una breve descripción de estas:

Existencias: En cuanto al nivel de inventarios, se puede apreciar, que debido a la estacionalidad al cual se enfrenta el negocio, los días de inventario en algunos meses se hace muy elevados, ya que la empresa trabaja a su máxima capacidad para el cumplimiento de las necesidades de sus clientes en las

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