Caso Lego

H A R V A R D  B  U  S  I  N  E  S  S       S  C  H  O  O  L

715-$13

FEBRUARY  5,  2013

JAN  W.  RI VKIN STEFAN  H.  THOMKE DANIELA   BEYERSDORFER

LEGO (A): La Crisis

Hacia  finales del 2004, Jorgen Vig Knudstorp se enfrentaba al reto  ms fuerte de su joven carrera. Con  solo  36 anos de  edad,   Knudstorp recientemente habia sido  nombrado como CEO  de]  Grupo Lego,  un  exitoso fabricante de juguetes de larga trayectoria y con una  marca mundialmente conocida, pero  tambi~n una   empresa que  se  encontraba repentinamente  al  borde de  un  colapso financiero (Anexo 1). Si Knudstorp no lograba tomar las  decisiones  correctas, y r~pidamente, era  probable que  el  Grupo LEGO  escapara de  las  manos de  la familia  fundadora para ser  absorbido por  uno  de  los conglomerados gigantes que  cada  vez mas dominaban la industria de juguetes.

Knudstorp se enfrentaba a decisiones duras por  donde mirara. ;Deberia el Grupo LEGO apoyarse en las lineas  de ladrillos  de plastico que  defini6  su pasado, o deberia continuar hacia  las nuevas lineas de  productos que  muchos consideraban su futuro? En el terreno de  los ladrillos pl~sticos, ;Deberia la empresa  continuar  fabricando la  mayorfa  de  sus  productos  o  deberfa  hacer cambios  hacia   un

fabricante contratado? ;Cu~l era  la razon de  que  algunos productos del  Grupo se agotaran mientras que  se  llenaba el  inventario de  otros?   zA qu~  se  debia que la  complejidad y los  costos  hubieran

aumentado tan  dramaticamente para que  muchos de  los  productos ya  no  fueran rentables? Y  por  cierto,  zPor   qu~  le  era   dificil a  Knudstorp entender  cuales de  los  productos realmente  no eran  rentables y cu~les  generaban ganancias?

La industria de juguetes

Mientras que  Knudstorp reflexionaba sobra la crisis del  Grupo LEGO,  consider6 la evoluci6n del mercado mundial de  juguetes.  La  industria  contabilizaba ingresos de  mayorista  de  USD  61  mil millones en el ano  2004. El mercado minorista de juguetes crecia a un paso constante de alrededor de

4% al  ano,  pero la  demanda para juguetes especificos que  estaban de  moda podria  surgir o  caer

s~bitamente.

Los observadores del  sector  notaron  algunas  tendencias importantes. Primeramente, los juguetes de  moda parecian estar en  auge y los  ciclos  de  vida  de  un  producto en  declive, que quizas  no  es sorprendente en  una industria -como lo explic6 un periodista -- "sujeto a los antojos de (nii\os]  que  no pueden decidir qu~ zapato deben calzar en qu~ pie". Segundo, en  muchas partes del  mundo, los ninos tenian mas  actividades despu~s de  las horas de clase  y menos tiempo libre para jugar que  en el pasado.  Tercero, para los  ninos mayores de  tres   anos, la  demanda se  habia desplazado hacia   la tecnologia, o en  el juguete  mismo o en  la  forma de  juguetes con  c6digos de  acceso a mundos de

El profesor Jan W.  Rivkin y Stefan H.  Thomke y la  Asistente del  Director del Centro Europeo de Investigacion Daniela Beyersdorfer prepararon este caso. El caso de LACC  n~mero 715-$13 es la  version en espanol del  caso HBS nmero 713-478. Los casos de HBS  se desarrollan ~nicamente para su discusi6n en clase.  No  es el  objetivo de  los  casos  servir  de avales, fuentes de datos  primarios o ejemplos de una administraci6n buena  o deficiente.

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715-S13                                                                                                                                                                               LEGO (A): La Crisis

Internet2•   Mientras que  los nios se desprendian mas temprano de los juguetes  tradicionales a favor de  videojuegos y actividades en  Internet, la infancia se acortaba y la adolescencia se alargaba.  Los padres  de familia  a menudo estaban indecisos  entre  comprar los juguetes que  sus hijos querian o los que  ellos consideraban buenos  para  sus hijos.

Miles  de  fabricantes  de  juguetes   atendian al  mercado mundial,  pero  mas  y  mas,  un  pufado lideraba la industria. Mattel,  el fabricante de juguetes  mas  grande  del mundo en ingresos  (USD 5.1 mil millones  en el 2004), representaba marcas  como  Fisher-Price, Barbie,  Hot  Wheels  y las mufecas American Girl. Hasbro,  el segundo operador mas  grande (USD 3.0 mil millones),  tenia  marcas  como Transformers, Monopoly, GI Joe, Play-Doh y Playskool.  Para  ganar  la atenci6n de los consumidores, espacio   en   los  anaqueles  minoristas  y  ventas,  los  fabricantes  de  juguetes  introducian  nuevos productos,  reducian sus precios a mayoristas, auspiciaban publicidad cooperativa y promociones con los minoristas, ofredan apoyo  en tienda  y dirigian publicidad hacia  los consumidores. El impacto de las  introducciones  de  nuevos   productos  fue  debilitado  por   la  r~pida   imitacin y  la  protecci6n limitada de propiedad intelectual. Para  fortalecer la presencia de marca  entre  los consumidores,  los fabricantes de juguetes frecuentemente conseguian licencias  de  las empresas  de comunicaci6n para personajes.  Por  ejemplo,  Mattel  era  el"creador  favorecido  de juguetes  basados  en los personajes  de Disney  y Pixar"4.   Cada  dia  ms fabricantes de juguetes  encargaban la manufactura a Asia, donde  la mano   de  obra  era  barata y los subcontratistas estaban listos  a producir para  ellos. La mayoria de juguetes   vendidos  en  Estados   Unidos,   por   ejemplo,   eran   fabricados  en  China   por   contratistas externos,  mientras que  los  operadores mundiales como  Hasbro se  especializaban en  el desarrollo, ventas  y comercializaci6n de nuevos productos.

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