Caso Lego. La industria del juguete

[pic 1]

9 - 613 - 004

J U L Y  7 , 2 0 1 2

J A N En. R i V K i N

S T E F A N H. T H O M K E

D a N I e L a B e Y e r S d o r F E r

Lego

El 18 de marzo de 2011, Jørgen Vig Knudstorp, CEO del Grupo LEGO, salió de la cafetería de la sede de la compañía en Billund, Dinamarca, y giró a la derecha en el área de envasado. Acababa de presenciar una discusión entre Bali Padda, VP Ejecutivo de global Cadena de suministro, y Mads Nipper, VP Ejecutivo de mercados y productos, que había terminado sin decisiones claras. Knudstorp quería que Padda y Nipper supieran que estaba disponible para ayudar con las decisiones si fuera necesario.

Conocido entre las familias de todo el mundo por su iconojuguetes a base de ladrillo, el Grupo LEGO fue privado de la familia fundadora de Kirk Kristiansen y se había comprometido desde sus primeros días a desarrollar la imaginación de los niños. Una década rocosa había culminado en una experiencia cercana a la muerte en 2004, pero el El grupo había vuelto a la pista bajo el liderazgo de Knudstorp. Entre 2004 y 2010, los ingresos del grupo crecieron un 165% en un mercado mundial de juguetes estancado, convirtiéndolo en el cuarto fabricante de juguetes tradicional más grande del mundo. Por 2010, su rentabilidad sobre el capital invertido se disparó por encima del 160%. (Véase el Objetos expuestos 1 Y 2 para las finanzas seleccionadas y la organización de la empresa.)

Padda y Nipper habían comenzado sus negociaciones anuales sobre la cantidad de nuevos componentes que los diseñadores de productos tendrían disponibles para sus nuevos productos. (A "componente"era un ladrillo LEGO® de un forma particular en un color específico o con una decoración específica.) Desde la crisis de 2004, los líderes del Grupo LEGO habían controlado firmemente el recuento de componentes; establecer el siguiente objetivo siempre fue difícil. Nipper sintió que la Targe de Paddat no era compatible con los nuevos productos que los diseñadores imaginaron, especialmente una línea propuesta de juegos edificables. "Con ese objetivo, tendríamos que abandonar la mitad de nuestros proyectos, incluida la nueva línea de juegos. Necesitamos añadir desarrollos innovadores como GApara sostener nuestro crecimiento. No podemos lograrlo con este objetivo ". Pero Padda nunca había sido convencido por los argumentos del negocio-caso que intentaron justificar ajustes a la producción. Además, la idea de juegos edificables complejos levantó una bandera roja en su minutod Esto no se trataba de añadir sólo otra forma de ladrillo. Una serie de Los empleados de LEGO estaban convencidos de que la empresa debía entrar en el mercado de juegos con una nueva línea de productos, pero Padda y muchos otros tenían sus dudas.

La industria del juguete

Como Knudstorp reflexionó sobre el recuento de componentes y las decisiones de los juegos, consideró la evolución del mercado mundial de juguetes. La industria reservó ingresos al por mayor de $83,3 mil millones en 2010. El mercado minorista de juguetes creció a un ritmo constante de alrededor de 4% por año, pero la demanda de juguetes de moda específicos podría surgir o colapsar rápidamente. (Véase el Prueba documental 3 para las cifras seleccionadas de la industria.)

[pic 2]

Los profesores Jan W. Rivkin y Stefan H. Thomke y el centro de investigación Europa asistente director Daniela Beyersdorfer preparó este caso. HBS CASse desarrollan únicamente como base para la discusión en clase. Los casos no pretenden servir como endosos, fuentes de En María

Los observadores de la industria señalaron algunas tendencias importantes. En primer lugar, los juguetes de moda parecían estar aumentando y los ciclos de vida del producto declinaban, tal vez no sorprendentes para una industria, como lo dijo un periodista, "sujeto a los caprichos de [los niños] que no pueden decidir qué zapato poner en que el pie.1 En segundo lugar, en muchas partes del mundo, los niños tenían más actividades después de la escuela y menos tiempo no programado para jugar que en el pasado. En tercer lugar, para los niños de más de tres años de edad, la demanda se había desplazado hacia la tecnología, ya sea en un juguete en sí o en el dem de juguetes que vienen con códigos de acceso a los mundos en línea.2 A medida que los niños renunciaron a los juguetes tradicionales antes para videojuegos y actividades en línea, la niñez se volvió más corta y adolescencia. Los padres a menudo se rasgó entre la compra de los juguetes que sus hijos querían y los que consideraban buenos para sus hijos.

Miles de fabricantes de juguetes sirvieron al mercado mundial, pero un puñado lideró la industria. Mattel, el fabricante de juguetes líder en el mundo por sus ingresos, contó con marcas como Fisher-Price, Barbie, Hot Wheels, y American Girl Dolls.3 Hasbro, el segundo jugador más grande, albergó marcas como Transformers, Monopoly, GI Joe, Play-Doh y Playskool. Para ganar la atención al consumidor, espacio al por menor del estante, y ventas, los Toymakers introdujeron nuevos productos, cortó sus precios al por mayor, TAULABE patrocinadoe anuncios y promociones con minoristas, proporcionado soporte en la tienda, y anunciado a los consumidores. El impacto de las introducciones de nuevos productos fue silenciado por la imitación rápida y la protección limitada De propiedad intelectual. Para impulsar la presencia de la marca entre los consumidores, toyma menudo licenciados de compañías de medios. Mattel, por ejemplo, fue el "creador preferido de juguetes basados en personajes de Disney y Pixar".4 Fabricantes de juguetes cada vez más fabricados en Asia, donde el trabajo fue Barato y subcontratistas estaban dispuestos a producir mercancías en su nombre. La mayoría de los los juguetes vendidos en los E.E.U.U., por ejemplo, fueron fabricados en China por los contratistas externos, mientras que los jugadores globales tales como Hasbro se especializaron en el desarrollo de nuevos productos, las ventas, y Marketing.

Toymakers fue al mercado a través de diversos canales minoristas, incluyendo especialistas en juguetes independientes, cadenas de tiendas, tiendas de descuento, tiendas departamentales y tiendas en línea. Al elegir entre los juguetes para abastecerse de sus estantes, los minoristas se centró en el beneficio por pie cuadrado y, por lo tanto, considerado requisitos de margen, giro y espacio de producto. En un negocio altamente estacional en el que los consumidores compraron una gran fracción de sus juguetes durante la temporada navideña, la compra minorista se produjo principalmente en la segunda mitad del año.5 Cadenas minoristas grandes tenían sepacompradores del juguete de la tarifa para cada categoría del juguete; por ejemplo, diferentes compradores pueden manejar juegos de mesa y construcción Juguetes.

...