Caso Restaurante Tragaluz

Impacto financiero de las decisiones estratégicas

Trabajo Final

Caso Restaurante Tragaluz

Autores

Andrea Aguirre  

Cristina Espinosa

Santiago Merino

Nicole Narváez

Amanda Palacios

Grupo 5

Profesor

Josep Torres

Programa

Master en Dirección de Comunicación Corporativa  

 2018

Universitat Politècnica de Catalunya (UPC)  

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Análisis del negocio

Grupo Tragaluz^[1] inicia en el año de 1991 con la apertura del primer restaurante, fue una idea creativa y diferente, no querían ofrecer cualquier tipo de menú, sino lograr con sus platillos un experiencia única. Su filosofía es sorprender, apostar, arriesgar y sobre todo, ser los primeros.

Su cocina se caracteriza por sus grandes apuestas gastronómicas y culturales que se enfocan en: 

• Una carta equilibrada
• Ingredientes de calidad
• Concepto innovador
• Una línea coherente

Grupo Tragaluz es una empresa familiar que ha marcado su camino por la intuición y por el deseo de ver sus sueños cumplidos, mas no por estrategias de mercado y planes de expansión.

Se encuentra presente en tres ciudades españolas: Barcelona, Girona y Madrid. En la ciudad de Barcelona el grupo tiene 15 restaurantes; en Girona uno y en Madrid dos restaurantes. Tragaluz es un restaurante barcelonés que pertenece a este grupo e inicia con el objetivo ofrecer una carta creativa basada en cocina de mercado.

Ventas

El restaurante Tragaluz forma parte del sector de la restauración y ofrece comida tradicional pero moderna, adaptada a los gustos y hábitos de vida de hoy. Su servicio brinda una experiencia gastronómica más allá de la comida; sus establecimientos, presentación y su alta cocina forman parte de su servicio personalizado para las necesidades de sus clientes.

Ha mantenido una facturación promedio, de 4.018.000 miles de euros.^[2] Mensualmente su facturación es de 335.000 miles de euros dentro de España.

Descripción de ventas

Sus ventas son uniformes y cíclicas a lo largo del todo el año, sin embargo inestables durante tiempos de crisis. Esta inestabilidad recae en su segmentación y sus costos relativamente elevados. Su carta en general se basa en la cocina de mercado para asegurar frescura y personalización de los platillos para sus comensales.

El servicio que ofrece el restaurante Tragaluz son considerados de alta cocina que brindan una experiencia cosmopolita a los públicos, por lo tanto prescindibles durante tiempos de crisis. Se podría determinar que su producto/servicio es suntuario. El precio de la carta varía entre 40 a 50 euros.

Perfil del cliente

Vende a individuos del área metropolitana de Barcelona y a turistas recurrentes de la ciudad. Su segmento está dirigido a un sector medio alto, alto.

Las personas que visitan Tragaluz  son clientes que conocen el lugar y regresan por la experiencia que ofrece el restaurante la cual en cada visita es diferente. Por otro lado, turistas que buscan lugares diferentes que visitar y donde puedan tener una experiencia memorable de su viaje.

Producción

Los procesos de producción son cortos, debido a que se habla de la producción de un plato de comida y bajo pedido o demanda.  

Proveedores

Sus proveedores se clasifican de la siguiente manera:

• Limpieza
• Seguridad
• Alimentos
• Bebidas alcohólicas y no alcohólicas.

El “rostro” de Tragaluz

Ya que Tragaluz es parte del Grupo Tragaluz, hay diferentes personas involucradas en lo que conlleva el manejo del establecimiento. El Director General del Grupo Tragaluz es Ivan Salvado Monterde^[3], máster en Finanzas, quien explica que la aportación de personalidad a cada uno de los restaurantes hace que cada uno se dote de un alma propia y transmita la visión del grupo.

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El grupo empieza como una empresa familiar, la familia Esteva, a lo largo del tiempo ha creado un equipo de trabajo con asesores externos de diferentes áreas de negocio para aportar a los objetivos del grupo y perfeccionar cada uno de sus restaurantes.

Rosa Esteva^[4], accionista mayoritaria del Grupo Tragaluz es la cara del restaurante, quien fundó Tragaluz, diseñó y lo impulsó desde el año 1991 cuando abrió sus puertas al público. Rosa es reconocida en el medio por sus negocios y su aporte a la hostelería de Barcelona, quien ha guiado a través de los años la dirección de Tragaluz con la colaboración de diferentes expertos en temas de diseño, innovación y creatividad.

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Ventajas competitivas

Tragaluz ofrece un concepto de exclusividad en cuanto a la experiencia que ofrece su servicio y comida. Sus espacios se mantienen en constante restauración, lo que hace que sea dotado de su propia personalidad, como también fomenta el compromiso de formar a sus empleados en saber que su cliente es único y se merece el más alto respeto y lograr una experiencia única.

“Como ya es posible, el cliente no busca repetir experiencias si no asegurarse la calidad de las mismas cambiando de experiencia. Este punto tan importante ya forma parte del core business. El empresario de Barcelona está empezando a entender ahora, que no se deben repetir al 100% los mismos conceptos" menciona Ivan Salvado Monterde al explicar la ventaja que tiene Grupo Tragaluz y por ende el restaurante Tragaluz sobre el mercado en el sector.

El negocio no solo ofrece gastronomía sino también ocio para los consumidores.

Análisis económico

Se puede observar que la empresa tiene un decrecimiento en ventas de un 7% en relación al primer año (2012); sin embargo, se puede apreciar que los costos no han sufrido una variación igual. El resultado de esto se puede visualizar en el margen bruto de contribución, el cual se encuentra alrededor de 70%.

El análisis vertical indica que en los 3 años el margen bruto es alto como corresponde a los negocios de alimentación. Sin embargo, los costos de mano de obra (42%) y gastos generales (24%) representan un porcentaje superior al que debería manejar una empresa eficiente  porque deberían estar de un 30% a 35%.

A pesar de que sus salarios son altos no se sabe a ciencia cierta si esto se da debido al número de empleados muy alto en relación a la necesidad o por que a cada uno se le paga una remuneración muy elevada. Aunque en los últimos años han disminuido y esto se puede dar por un recorte personal.

La capacidad de la empresa para generar beneficios se mide en EBITDA, en este caso la empresa ha tenido un decrecimiento para el año 2013 con un 46% en relación al año 2012 pero para el año siguiente han recuperado su nivel superando el 6% al año 2012 (106%).

En los años analizados, a pesar de que el EBITDA es positivo, es muy bajo en relación al estándar del sector de la restauración, ya que no alcanza el porcentaje mínimo (10%), se debería considerar una reestructuración para que alcance este porcentaje.

Tras restar los valores correspondientes a amortizaciones y depreciaciones obtenemos un resultado negativo del EBIT, lo cual indica que la empresa no tiene beneficios al contrarío presenta pérdidas que aumentan considerablemente en el año 2013 (225%) en relación al 2012, para el año 2014 este valor disminuye incluso es menor que el año 2012 (46%). Es importante mencionar que las amortizaciones y depreciaciones son altas debido a que se incurrió en gastos de remodelación en el año 2011.

Ratios del estado de resultados

Debido a que la empresa se encuentra en pérdida, podemos observar que todos sus ratios son negativos. Los costos en promedio en los tres años han sido del 30%, lo cual, está dentro de los estándares para el sector de la restauración.

Si hablamos de la rentabilidad de las ventas podemos ver que la evolución en los años ha ido disminuyendo, lo que nos da un ROS negativo, esto quiere decir que no existe retorno sobre las ventas. No estamos vendiendo lo suficiente para compensar lo que se invirtió. El ROS ha bajado de nivel en el año 2013, siguiendo la lógica de que este fue su peor año; para el año 2014 se esboza un crecimiento pero no llega a ser un indicador positivo.

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