Caso. "Silvio Napoli en Schindler India (A)."

Caso. "Silvio Napoli en Schindler India (A)."

1. ¿Fue Silvio la opción correcta para general manager para las operaciones de Schindler de India?

Entendemos que dentro de los talentos con los que contaba la organización, la opción de Silvio era la optima dado que se precisaba una persona que pudiera fácilmente rápidamente adaptarse a las circunstancias que significarían el establecimiento de una franquicia en un país con una cultura tan diferente a la europea. EN palabras de Bonnard, “…que fuera joven y flexible.”. Además, el hecho de que haya sido el encargado de elaborar el plan estratégico de la llegada de la empresa a India le daba una amplia ventaja sobre cualquier candidato. Dicho esto, es necesario también marcar que el hecho de que no haya ningún otro directivo involucrado en la preparación e implementación del plan lo hace pasible de contener errores de diagnostico producto de cualquier error o sesgo por parte de Silvio (como por ejemplo la posibilidad de incrementos de costos de los productos y servicios intercompany comercializados internamente). Creemos que dentro del management de la nueva franquicia tal vez se debería haber acompañado a Silvio con otra persona que provenga de Schindler.

2. Como CEO (Luc Bonnard), ¿Como evaluaría los primeros 7 meses de Silvio como gerente General de Schindler de India?, ¿Qué consejo le darías a Silvio?

En principio consideramos que una correcta evaluación de la performance de Silvio debería realizarse mirando los objetivos a largo plazo considerados dentro del plan de negocio. Si bien las dificultades están poniendo en dificultades a Silvio, aun es posible que la operación retome el camino y logre las cuotas de mercado establecidas en el lapso de los cinco primeros años (“20% de cuota de mercado de los segmentos objetivos”). Creemos que es visible una falla en la comunicación de la estrategia y el pleno alineamiento de los directivos en India con esta; basta con solo ver que las dos primeras ventas referían a productos que se encontraban desviadas de la estrategia de vender productos estándar. Esto puede deberse a la necesidad de mostrar resultados para cumplir con los objetivos establecidos en el plan original, lo que tal vez pone en duda la factibilidad de estos en su planificación original. Es necesario para Silvio reforzar con su equipo la estrategia diseñada; pero pensamos que sería conveniente una evaluación de esta de manera de poder volcar las experiencias recolectadas durante los primeros meses en el nuevo país y nutrirse del conocimiento del mercado de parte de los nuevos directivos quienes lo conocen de primera mano.

3. ¿Qué Consejo le darías a Silvio en relación con el ascensor no estándar sobre el cual hay una orden de compra?

Según nuestro criterio, Silvio debería ordenar que el pedido ya cerrado sea revisado con el cliente asumiendo el costo necesario de tal manera de que el pedido pueda ser negociado dentro de los límites que establece el plan estratégico desarrollado. Esto seria un golpe duro para la empresa, pero de lo contrario podría establecer un antecedente riesgoso para la sustentabilidad de la franquicia. Esta negociación requeriría del directo involucramiento de Silvio y posiblemente algún tipo de bonificación, sea en el precio del producto o en los servicios posteriores de mantenimiento. Mismo proceder debería utilizarse con el segundo pedido en el que, según uno de los vendedores de la empresa, existía la posibilidad de una similar modificación al producto estándar.

4. ¿Como Silvio debería lidiar con los problemas que tiene con relación a los precios de transferencia y la cooperación técnica limitada por parte de las plantas europeas?

En este caso creemos que es necesario el involucramiento del management global de Schindler. Ambos desafíos no son controlables por Silvio y eran parte fundamental del plan

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