Caso Tyon international 1995

Caso Tyon

- pag 1 tenía ventas por 5 billones en 1996 e ingresos netos por 310 millones , con un 12% de crecimiento y 45% de crecimiento los años siguientes.

Tico intento hacer ofertas a compañías como american standard y ADT.

Entre las 50 mejores compañías y gran reconocimiento de prensa.

-pag2 : producía artículos de pescar para materias primas, compraba el acero, algodón y polietileno y muchas de sus compañías era líderes en su mercado.

Combinación de volúmenes de compra, eficiencia en la producción y ser dominante en la posición de mercado ayudaba a que tyco fuese productor de bajo costo y líder en precio en cada una de la minidustria que participa.

En 1997, tenía 6 divisiones de operación:

-Protección contra incendios

-Control de flujo

-producto médico desechable

-simplex technologies

-materiales de embalaje

-producto de la especialidad

En cada una de las divisiones hay un director ejecutivo y crean estrategias y construyen conjunto de negocios relacionados dentro de su propia dominancia.

Según Bradd Mc gree hay poca sinergia entre departamentos.

Solo existía una gran relación entre control de flujo y la división de protección contra incendios.

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Piensan que como un todo mas que las suma de las partes, han creado gran valor, pasando de 1,2 billones a 20 billones.

Tyco fue fundada en 1960 como una investigación y desarrollo y rápidamente crecio con sus adquisiciones.

Luego de varias adquisiciones y otras administraciones que pasaron por la empresa , paso de ser una pequeña empresa a un gran conglomerado. Con recesiones de 1979 y 1982 las ganancias cayeron un 20%.

----- La empresa compraba bienes similares para sus distintas divisiones, haciendo posible que pudiecen compartirlos entre ellos.

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Dada una serie de arreglos del nuevo administrador en los 82 al 85, la deuda cayó de un 119% a un 8%.

Reorganizo la empresa y dividio los negocios en 3 segmentos con un líder: Fire protection/Flow control, Packaging materials y electronic and electrical components.

Enfoque en la diciplina, Salarios bajos pero bonos altos por rendimiento.

Tiene muchas pequeñas empresas sin muchas reglas y con hartos incentivos.

La mitad de los Managers reciben un porcentaje de sus ventas en sus divisiones.

Organización descentralizada, los managers tenían libertad para mejorar el rendimiento. Gran foco en las ganancias de la empresa. Sobre todo que creciera el precio de la acción.

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Fort empatizaba mucho con la organización de la empresa y decía que un buen adquisidor debía conocer los procesos, trabajadores y evaluar las operaciones para conocer lo que se hace en la empresa.

Durante la estancia de Fort hizo varias adquisiciones en el departamento fire/flow. La adquisición se hizo para generar una única fuente de producción, contratación y proveedor de los clientes. También Tico en el mismo departamento se expandió alrededor del mundo como Europa, nueva Zelanda y Australia, creciendo un 80% en la división en ese tiempo.

Datos del rendimiento en el periodo de Fort.

Periodo de Dennis 1992-1997:

Cambia el nombre a international Tico dada su servicio alrededor del mundo.

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El como nuevo foco quería, doblegar el EPS a $5 por acción y reducir las operaciones cíclicas de Tico. Antes solo la división fire/flow crecia y las otras divisiones estaban estancadas, luego de la crisis, electrical and packaging fueron capaces de continuar creciendo al 15% mientras que fire/flow fue más cíclica. Objetivos era que estas dos divisiones siguieran creciendo a pesar de una crisis.

Para hacer el cambio, se requeria hacer un corte en los costos, por lo que en la división de fire/flow, ante las adquisiciones, se hizo una estrategia para hacer economías de escala y asi tener una posición competitiva. Consolidandoce en manufacturing, distribución y en el mercado accionario. Y no tiene un gran competidor o un gran cliente, lo que ayuda a que puedan consolidarce mejor.

Tyco choco con una pared, ya que ellos no sabían que la diversividad de empresas estaban en esta ciclicidad, pensaban que en el largo plazo era una diversidad de compañías sostenible. Osea que al agregar empresas, seria mas sostenible en el largo plazo.

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Esta ciclicidad la quizo combatir con una buena entrega de servicio y expansión geográfica. Con esto creía que Tyco reduciría la ciclicidad.

sedes corporativas: Para lograr los objetivos, Tyco debía mejorar el rendimiento e impulsar el valor de los accionistas. Para esto implicaba vigilancia y control de la empresa, asignación de capital y una gestión de compensación de la empresa. Empesaron a facilitar las fusiones y minimo de gastos generales. El staff de las sedes y los gastos generales se tenían que mantener al minimo.

Siempre se intentaba eliminar la burocracia en la empresa y las sedes, pocas reuniones y comunicación directa y eficiente.

Simplicidad de staff , staff de soporte se cambió a solo una secretaria.

Algo a considerar es que algunos de sus executives(abogados, ingenieros, etc) pasaban tiempo fuera de su división , pasando por otras divisiones y evaluando una posible adquisición.

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Control y compensación:

Bajo Kozlowski, el control financiero y la desentralizacion siguieron siendo el enfoque. Los números

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