Charla Procesos de Negocios

Contenido

Introducción (Noven)

Página

1. Definición de Integración de Empresa (Noven)

2. Tipos de Integración Empresarial (Noven)

• Horizontal

• Vertical

• Conglomerada

3. Motivos de las Empresas para integrar los procesos ( Diana )

4. Etapas de una Integración Empresarial (Ricardo Estrella)

• Análisis y Diseño

Análisis del proceso

El primer paso en el establecimiento de un nuevo proceso o la actualización de un proceso existente es la creación de un entendimiento común sobre el estado actual del proceso y su alineación con los objetivos de negocio. Este entendimiento común es el análisis de procesos. Es decir, el análisis de procesos implica una comprensión de los procesos de negocio, incluyendo la eficiencia y eficacia de dichos procesos.

El análisis de los procesos de negocio incorpora varias metodologías con el objetivo de comprender los procesos actuales de la organización, en el contexto de las metas y objetivos deseados. El Análisis de Procesos asimila la información de los planes estratégicos, modelos de procesos, mediciones de desempeño, los cambios en la cultura organizacional y otros factores, a fin de comprender plenamente los procesos de negocio en el contexto de la organización en general.

Diseño de Procesos

Implica la creación de especificaciones para los procesos de negocio nuevos y modificados, dentro del contexto de los objetivos de negocio, objetivos de rendimiento de procesos, flujos de trabajo, aplicaciones de negocios, plataformas tecnológicas, recursos de datos, controles financieros y operativos, y la integración con otros procesos internos y externos. Tanto un diseño lógico (qué actividades se llevan a cabo) y un diseño físico (cómo se realizan las actividades). se incluyen como entregables.

Las actividades de diseño de procesos se centran en el diseño intencional, bien de cómo se desarrolla el trabajo de extremo a extremo con el fin de entregar valor a los clientes. Se realiza la secuencia de actividades en cuyo diseño incluye: en qué momento, en qué lugar, actores del proceso, con qué metodología se documenta. Diseño define lo que la organización quiere que el proceso sea y respuestas el qué, cuándo, dónde, quién y cómo las preguntas de cómo se ejecuta el trabajo de punta a punta. Un componente importante del diseño también es asegurar que los controles de gestión adecuados y métricas están en su lugar para el cumplimiento y la medición del desempeño, mientras que las actividades de diseño más maduras pueden mirar rediseño o recordando radicalmente un proceso, o mejoras incrementales diseñados para la optimización.

•  Diagnostico y Formulación

La gestión estratégica implica tomar decisiones en el presente para alcanzar un futuro deseado en un largo plazo. Toda decisión debe fundamentarse en un diagnóstico actual de la empresa para proceder a la formulación de su estrategia. Este diagnóstico debe partir de información actualizada.

El diagnóstico se realiza para evaluar la situación actual de la empresa. Para su desarrollo como herramienta se recomienda la matriz FODA, que es útil para establecer las alternativas estratégicas más pertinentes. Este instrumento correlaciona las oportunidades y amenazas que se identificaron y evaluaron, igualmente con las  fortalezas y debilidades detectadas y valoradas.

Con los resultados de este diagnóstico se tiene un panorama claro sobre las ventajas competitivas y los limitantes más importantes de la organización. La empresa debe tomar en consideración esta información clave para decidir cuál será su posicionamiento estratégico en el mercado.

• Formulación

Formular la estrategia implica tomar decisiones sobre las actividades de largo plazo para atender de manera eficaz las oportunidades y amenazas tomando como base las fortalezas y debilidades actuales. Incluye definir la misión y la visión, los objetivos estratégicos y las líneas de acción prioritarias de la organización.

• Ejecución

El éxito de las empresas comienza cuando se generan ideas innovadoras y competitivas al formular  la estrategia, pero, sobre todo, cuando estas ideas se transforman en resultados. Estos resultados dependen de la eficiencia con que se ejecuta la estrategia y los sistemas de evaluación que se establezcan.

Para lograr esta eficiencia, es importante revisar la actual estructura legal y organizacional de la empresa y evaluar si responden a la estrategia formulada; en caso contrario, se deben realizar los ajustes necesarios, sea adoptar una forma legal pertinente, crear, adaptar y/o eliminar áreas funcionales y contratar y/o capacitar recursos humanos, entre otras acciones.

Otro aspecto relevante al ejecutar la estrategia es diseñar y/o ajustar el modelo de gestión de la organización. Esto demanda establecer con precisión cómo trabajará el negocio en su quehacer diario: quién o quiénes tomarán las decisiones, cómo se coordinarán las actividades, se definirán los objetivos y se motivará el esfuerzo. El modelo no debe ser rígido para que la gestión sea ágil, facilitando la creatividad y participación de los asociados y trabajadores

La formulación de la estrategia puede ser excelente, pero esta puede fracasar si no es ejecutada correctamente; por tal motivo, su ejecución debe ser gestionada con la misma orientación estratégica por quienes conducen la empresa. Se debe pasar del pensamiento estratégico hacia la acción estratégica de una manera entendible.

En el plan de acción se asigna un responsable por cada línea de acción prioritaria; es deseable que uno de ellos funcione como coordinador, y quizás también podría ser el responsable de la gestión empresarial en la práctica, ya que, de ese modo, la estrategia

será comunicada correctamente por alguien que participó en su formulación.

•        Evaluación

Para comparar los resultados de la ejecución de la estrategia frente a las metas de los objetivos estratégicos y las líneas de acción prioritarias establecidos al formular la estrategia, es importante que la empresa defina criterios de evaluación que permitan conocer si se está logrando lo deseado y, de ser necesario, aplicar medidas correctivas.

Cuando Evaluar

La evaluación se puede hacer en tres diferentes momentos, a) durante el proceso del diagnóstico b) que es cuando se planifican las estrategias de acuerdo con la situación de la empresa, dando así fundamento a su elección, c) cuando se ejecutan las líneas de acción prioritarias y al término de un cierto periodo.

5. Grados de una Integración (Yarineth)

  LOS GRADOS DE INTEGRACIÓN EMPRESARIAL

Se pueden diferenciar tres grados de integración empresarial; total reducida  e intermedia:

• Integración Total. Se produce una interacción financiera, y una gestión unitaria que llevan a unos resultados económicos que afectan a todo el grupo.
• Integración Reducida. La entidad integradora no ejerce control sobre las asociadas, aunque suelen existir relaciones de dependencia generalmente de carácter comercial.
• Integración Intermedia. Se trata de una situación entre las dos anteriores, en la que entidades integradas mantienen su capacidad de gestión, y además se benefician de sinergias mediante la coordinación en el modo de actuación.

Los mecanismos para la obtención de los mismos son muy diversos, siendo posible que la vinculación se logre contractualmente, mediante la participación en el capital de otras empresas, o simplemente mediante el control de las decisiones de éstas a través de sus directivos.

 CLASIFICACIÓN

Existen múltiples criterios para clasificar las formas de integración empresarial, entre los que se analiza el realizado en función de la existencia, o no, de vínculo contractual, y dentro de ambas categorías a su vez se subdividen en base a otro criterio (en el primer caso, la presencia o ausencia de una figura societaria y en el segundo, la naturaleza del vínculo).

De esta forma se diferencia entre:

1. Derivadas de vínculo contractual

En este caso, un acuerdo o convenio actúa como aglutinante entre las distintas sociedades con el fin de lograr su agrupación.

La autonomía de las empresas participantes, se conserva de forma íntegra, al igual que sucede con sus patrimonios, pero ven reducida su autonomía económica al quedar supeditados a un acuerdo. Dentro de este tipo de concentración se puede diferenciar en función de la existencia o no de figura societaria jurídica.

a) Con figura societaria jurídica

El ordenamiento jurídico español, con el objeto de promover la colaboración empresarial, ha regulado diferentes figuras societarias relacionadas con la concentración empresarial. En la actualidad sólo subsisten las Uniones Temporales de Empresas y las Agrupaciones Voluntarias de Empresas o Agrupaciones de Interés Económico.

• 1. Uniones Temporales de Empresas (U.T.E).

Son contratos de colaboración entre varios empresarios de carácter temporal. Su objetivo exclusivo es el desarrollo o ejecución de la obra, servicio o suministro, indicado en el momento de su constitución, quedando a la finalización del mismo extinguida la Unión.

• 2. Agrupaciones de Interés Económico (A.I.E.).

La Agrupación de Interés Económico es creada como figura asociativa para sustituir a la Agrupación de Empresas, adaptando la nueva figura a las perspectivas de la integración europea. Son sociedades mercantiles, sin ánimo de lucro para sí mismas, cuya finalidad es facilitar los resultados de la actividad de sus socios. El objeto exclusivo de estas sociedades es el desarrollo de una actividad económica auxiliar y diversa de la realizada por sus socios y que en ningún caso puede llegar a sustituirla. Por otra parte hay que mencionar las Agrupaciones Europeas de Interés Económico (A.E.I.E).

b) Sin figura societaria jurídica

Dentro de los procedimientos de colaboración, empresarial con origen en un acuerdo por las partes, existe un grupo de ellos que no son recogidos por el ordenamiento jurídico como figuras societarias.

Se trata de acuerdos que pueden generar fórmulas de colaboración, con diferente grado de vinculación y trascendencia al exterior, y cuya concreción es posible realizarla en diferentes formas jurídicas. Entre las mismas pueden citarse:

• 1. Cartel. Los contratos que dan lugar a un “cártel” unen a sociedades con el objeto de reducir la competencia entre ellas, limitando y regulando el sector del mercado en el que operan en busca del dominio del mismo. Se basan en un pacto, que elimina rigidez y formalidad, pudiendo perseguir cualquiera de los beneficios que se consiguen con una situación de monopolio, lo que diferencia al cártel de otras asociaciones contractuales.
• 2. Consorcio. Los consorcios se manifiestan como acuerdos o convenios reguladores de una serie de relaciones cuyo fin es la consecución de un bien común.
• 3. Central de compras y ventas. Como respuesta a la transformación que está sufriendo el sistema de distribución comercial, han surgido nuevas fórmulas en la compra y venta. Una de éstas es la formación de centrales de compras y ventas que asocian a un número variable de empresas, para lograr mejores condiciones frente a los proveedores, gracias al aumento de su potencial de compra y venta, así como cualquier otra ayuda. Por tanto, el objetivo de esta forma de concentración empresarial consiste en ejercer un mayor poder en el mercado mediante la realización de acuerdos, que permitan efectuar bajo una dirección única los procesos de aprovisionamiento de factores o entradas, o de comercialización conjunta de productos o salidas.

2. Sin vínculo contractual

Además de las fórmulas de concentración vinculadas por un contrato, aparecen una serie de alternativas en las que la integración se produce mediante la participación, total o parcial, en el capital de otras sociedades, o a través del control de los directivos de las mismas.

a) Vínculo real o personal

Dentro de las formas de concentración que pueden presentar un vínculo real o personal se encuentran los grupos de empresas (Holding). Constituyen una fórmula de concentración empresarial no contractual, en la que el vínculo de unión puede ser real o personal. Una sociedad holding es una sociedad tenedora o una sociedad de cartera, sin una actividad productiva concreta, cuya finalidad consiste en asegurarse la dirección y el control de un grupo de sociedades por medio de la adquisición y tenencia de acciones. Las sociedades holding, se incluyen dentro de los grupos de sociedades, ya que son una modalidad de éstas en las que el vínculo de unión es fundamentalmente real. La sociedad “holding” realiza las mismas funciones que la sociedad matriz en los grupos de sociedades, pero existen algunas notas que diferencian a ambas formas de concentración. Entre las mismas destacan:

• - Mientras la sociedad tenedora no realiza una actividad productiva, la matriz del grupo de sociedades sí la tiene. Sin embargo, a veces se utiliza el término “holding” como sinónimo de sociedad matriz con una actividad productiva concreta.
• - El control ejercido por la sociedad holding se fundamenta en la participación directa o indirecta, en el capital social de las filiales, mientras que la matriz del grupo de sociedades además de la forma citada pueden realizar bajo una dirección única.

Las sociedades (filiales o dominadas), basadas en el principio de subordinación, se vinculan bajo una dirección común de otra sociedad (matriz o dominante).

Directamente relacionado con este concepto se encuentra el de consolidación. La consolidación se considera como la asunción jurídico-fiscal de una técnica contable cuyo objetivo es la representación de la situación financiera, patrimonial y de resultados jurídicamente independientes, que por estar sometidos a un criterio común, forman un grupo económico o una entidad económica.

b) Vínculo únicamente real

Mientras que en los grupos de sociedades, es posible que el vínculo de unión entre las sociedades que lo componen sea real o personal, para las fusiones, absorciones, y las cesiones de cartera sólo existe el vínculo real.

• 1. Fusión y absorción: La fusión es una consecuencia del crecimiento empresarial, que lleva implícita una clara vinculación patrimonial. Existen dos procedimientos de fusión:

• - Fusión propiamente dicha o fusión-creación, por el que varias sociedades se disuelven y constituyen una nueva.
• - Fusión por absorción o simplemente absorción, es un tipo especial de fusión en el que una sociedad ya existente absorbe a la(s) sociedad(es) disuelta(s).

• 2. Escisión y segregación: La escisión y segregación puras son procesos de desconcentración empresarial, sin embargo son estudiados dentro del marco de la integración empresarial dada su relación con el crecimiento empresarial de las sociedades que reciben el patrimonio de la escindida, y ya que algunas modalidades pueden llegar a constituir un fenómeno identificable con la fusión y absorción. Así puede distinguirse entre escisión y segregación.

• - Escisión: una sociedad se escinde cuando se extingue, sin liquidación, haciendo aportación de todo su patrimonio a otras sociedades (al menos dos) nuevas o preexistentes.
• - La segregación o cesión parcial del activo: consiste en la división de una o varias partes del patrimonio de una sociedad que, sin extinguirse, traspasa en bloque la parte segregada a una o varias sociedades de nueva creación o ya existentes.

• 3. Cesión de cartera: La cesión de cartera es una figura típica de las entidades de seguros, que produce una concentración de las mismas, mediante la transferencia de una serie de contratos de seguros en curso.

6. Herramientas de Integración (Kevin y Lilian)

• Análisis de Procesos de Negocio BPA

• Descubrimiento automatizado de procesos de negocio ABPD

• Monitoreo de Actividades de Negocio BAM

• Sistemas para la Administración de reglas de negocio BRMS

• Suite de Gestión de procesos de negocio BPMS

7. Ventajas (Diana)

8. Desventajas (Diana)

9. Ejemplo (Noven)

Conclusión (TODOS)

Recomendaciones (TODOS)

Bibliografía (TODOS)

6. Herramientas de Integración (Kevin y Lilian)

• Análisis de Procesos de Negocio BPA

Las herramientas de Análisis de Procesos de Negocio Business Process Analysis - BPA) son componentes clave para las iniciativas de mejora de procesos. Las funcionalidades principales son las de modelado, simulación y publicación de los procesos. Su uso se hace prioritariamente por los ingenieros de procesos y a los participantes de procesos, pues ellos tienen el conocimiento tácito concerniente al proceso a analizar y a la forma en que se puede modelar y mejorar. Sin embargo, tendencias actuales proponen incorporarlas en las prácticas cotidianas de la organización, o como se ha denominado, el "uso de BPA por las masas"

Las herramientas de BPA proporcionan más flexibilidad para los participantes de procesos al agregarles dimensiones adicionales a los modelos de proceso.

1. agregar la representación de recursos físicos y humanos

2. restricciones normativas

3. riesgos y problemas asociados directamente a una actividad o a todo el proceso.

4. generación de reportes que permiten que toda la información relativa al proceso sea publicada y compartida electrónicamente.

Por otra parte, la mayoría de herramientas de BPA tienen un repositorio compartido para los modelos, es posible hacer análisis del impacto de los cambios en las organizaciones y en los roles, con base en las interrelaciones de sus modelos. Tambien, complementan a las suites de BPM al permitir modelar los procesos en múltiples niveles y con gran detalle, incluyendo el mapeo de las relaciones.

• Descubrimiento automatizado de procesos de negocio ABPD

Las herramientas de Descubrimiento Automatizado de Procesos de Negocio (Automated Business Process Discovery -ABPD) permiten «descubrir» los procesos de negocio con base en el análisis de todos los registros electrónicos dejados por los participantes del proceso en cada una de las herramientas de tecnología de información que se utilizan en la organización para dar soporte el proceso. Además, se enriquece la descripción con información estadística detallada de cuán a menudo se ejecutan diferentes rutas o caminos del proceso, cuánto tiempo toman y qué variaciones se dan entre diferentes usuarios o grupos de usuarios, entre otros aspectos. Este enfoque, alternativo al tradicional enfoque de trabajo colaborativo con las personas, ofrece ventajas como la identificación de ineficiencias en los procesos, que permanecen tácitas para los participantes, la identificación de patrones de acción como mejores prácticas, y mayor eficiencia en el proceso de descubrimiento y documentación de los procesos.

Para implementar una herramienta de descubrimiento automático de procesos, las organizaciones deben desplegar y ejecutar una herramienta para la recopilación de datos sobre las acciones de los usuarios, en donde, a manera de registro de transacciones (log), se almacenen todos los datos que permitan visualizar la manera en que se ejecutan los procesos en la organización. Esta herramienta de recopilación de datos registrará, por ejemplo, las transacciones realizadas por los usuarios en el sistema de administración de recursos empresariales o ERP, la interacción que se tiene con los clientes y proveedores a través de los sistemas de administración de relaciones con los clientes o CRM y de administración de la cadena de suministros o SCM.

Con todos los datos recopilados se realiza una «reconstrucción» de la ejecución de cada instancia del proceso, en donde se puede identificar la secuencia de actividades representada por la «Cadena de Proceso Manejado por Eventos» o Event-driven process chain (EPC). En procesos complejos, con un elevado número de instancias, la representación de cada una es ensamblada con las demás, generadas a partir de las otras instancias del proceso, para obtener una colección que es sintetizada en una imagen «promedio» de su ejecución. Adicionalmente, estas herramientas pueden identificar y «descubrir» relaciones organizacionales, es decir, responder preguntas como ¿Quién trabaja con quién y cómo?.

Por otra parte, las principales limitaciones y retos que enfrentan este tipo de herramientas están relacionadas con el manejo de flujos de control complejos, duplicados, la consistencia interna del modelo generado, y la granularidad y especificidad de los modelos generados.

• Monitoreo de Actividades de Negocio BAM

El concepto de monitoreo de actividades de negocio o Business Activity Monitoring (BAM) fue propuesto originalmente por investigadores de la empresa de investigación y consultoría Gartner Inc. La idea central es la recopilación, organización, análisis y visualización de datos obtenidos en tiempo real, acerca de las actividades ejecutadas en un proceso de negocio. En palabras de MsCoy [47], el BAM proporciona acceso en tiempo real a indicadores críticos del desempeño del negocio para mejorar la velocidad y la efectividad de las operaciones. El BAM beneficia a las organizaciones en la medida en que permite tomar de forma rápida decisiones con mejor información sobre el desempeño de los procesos de negocio y, más rápidamente, identificar y resolver problemas durante la ejecución del proceso [48].

En la práctica, el monitoreo de las actividades del negocio se centra en tomar mediciones de una gran variedad de métricas sobre la ejecución del proceso de negocio, como volumen de instancias, duración, costos, errores y condiciones especiales. Las herramientas de BAM mejoran el desempeño de las organizaciones porque aseguran que los procesos de negocio operan como se esperaba, aseguran que los procesos de negocio cumplen con los compromisos y propósitos de la organización, y reducen la latencia entre el momento en que se realiza la medición del desempeño y el momento en que se toman las decisiones [49]. Esencialmente, las herramientas de BAM intentan proveer a las organizaciones lo que los instrumentos de aeronavegación proporcionan a los pilotos de las aeronaves: datos en tiempo real sobre el comportamiento de las operaciones.

Las soluciones de BAM se conforman esencialmente por cuatro componentes: eventos de negocio, es decir, eventos que son importantes en el contexto de la ejecución de una actividad del negocio; actividades del negocio, es decir, actividades incluidas en un proceso de negocio para brindar un servicio o funcionalidad requerida para cumplir con una necesidad específica de la organización; métricas, es decir, mediciones sobre propiedades específicas de un actividad del negocio que puede utilizarse para monitorear el desempeño de la operación; e indicadores clave de desempeño (KPI), que son métricas utilizadas para medir el progreso de un objetivo organizacional a nivel estratégico [50].

Al revisar la oferta de herramientas de BAM, se encuentra que las funcionalidades comunes que ofrecen son: captura instantánea de datos sobre indicadores clave de desempeño en diferentes niveles del proceso; presentación sintética de los datos de desempeño en tableros de instrumentos (dashboard) configurables por el usuario y con diferentes tipos de visualización de los datos; notificaciones automáticas sobre problemas o posibles violaciones a políticas y niveles de desempeño establecidos para el proceso de negocio; y generación de reportes sobre el comportamiento y tendencias de los indicadores de desempeño del proceso de negocio [51-54].

Estas funcionalidades parecen similares a las ofrecidas por herramientas de inteligencia de negocios (Business Intelligence - BI). Sin embargo, es necesario hacer la distinción entre las dos, pues, aunque están ubicadas en la misma categoría de herramientas de análisis del negocio, tienen una diferencia fundamental sobre el origen de los datos analizados. Las herramientas de inteligencia de negocios también tienen que ver con el entendimiento y la optimización del desempeño del negocio, pero la diferencia es que éstas se enfocan en el análisis de datos históricos que son utilizados para explorar, utilizando técnicas de minería de datos, el comportamiento que se ha tenido en períodos anteriores y así poder identificar tendencias. Por otra parte, las herramientas de BAM tratan con los datos de lo que está sucediendo actualmente en el negocio, es decir, en tiempo real [53]. Tres ejemplos de este tipo de herramientas son Business Monitor de IBM [53], Business Activity Monitoring de Oracle [52] y BusinessFactor de TIBCO Software Inc [54].

• Sistemas para la Administración de reglas de negocio BRMS

Las reglas de negocio son la codificación de políticas, normas, leyes y mejores prácticas que son utilizadas por una organización para tomar decisiones. Una regla de negocio requiere una estructura formal en donde se representan elementos atómicos de la lógica del negocio y las acciones que deberían ejecutarse en ciertas circunstancias [55]. Comúnmente, estas reglas están embebidas en la especificación de procedimientos y en las herramientas de Tecnología de Información que soportan la ejecución de los procesos de negocio [56]. En el contexto de la Gestión de Procesos de Negocio tradicional, es común observar modelos de proceso en donde cada una de las reglas que determinan el comportamiento de la organización son codificadas e incluidas en forma de estructuras de decisión dentro de la notación del modelo. Este enfoque genera problemas relacionados con el mantenimiento y la evolución de los modelos de proceso, pues el cambio de una política, por ejemplo la política de descuentos a clientes, implica la modificación del modelo para cumplir con las nuevas reglas.

Por otra parte, al utilizar un enfoque de Gestión de Reglas de Negocio, las reglas no se implementan dentro del modelo, sino que son mantenidas de forma separada para ser utilizadas y modificadas sin generar cambios en los modelos de proceso de negocio. De esta manera se dota a la organización de mayor agilidad y capacidad de adaptación a los frecuentes cambios del entorno [57]. En este sentido, la incorporación del enfoque de reglas de negocio en BPM produce varios beneficios que van más allá de la agilidad y la facilidad de cambio. Separar las reglas de las estructuras de decisión de los modelos de proceso permite que estas se puedan cambiar en tiempo real y sin necesidad de parar la ejecución del proceso en respuesta a condiciones cambiantes. Por otra parte, se reduce el riesgo de error en la toma de decisiones al automatizar reglas que no requieren de la participación de una persona. También, se reducen costos de operación al eliminar del proceso los pasos de verificación que no generan valor. Además, se mejora el desempeño en el cumplimiento de las reglas y se proporciona trazabilidad y transparencia en la toma de decisiones [58].

Los sistemas para la administración de reglas de negocio o BRMS (Business Rule Management Systems -BRMSs) permiten modificaciones dinámicas y rápidas de la implementación de las políticas o normas de la organización. Los BRMS son aplicaciones software en donde se definen, simulan, almacenan, despliegan, ejecutan, monitorean y optimizan las reglas del negocio. Además, se pueden desplegar en una arquitectura orientada a servicios (Service Oriented Architecture - SOA) en donde el motor de reglas se presenta como un servicio que proporciona los resultados de la ejecución de las reglas del negocio ante una solicitud de otra aplicación que proporciona los datos de entrada necesarios para aplicar la regla [56]. Dentro de la oferta de productos disponibles en el mercado se encuentran WebSphere ILOG Business Rule Management System de IBM [59], FICO Blaze Advisor de Fair Isaac Corporation [60], y JBoss Enterprise BRMS de RedHat [61].

• Suite de Gestión de procesos de negocio BPMS