Control paln de mercadotecnia.

CONTROL DEL PLAN DE MERCADOTECNIA

Se pueden establecer controles en diferentes etapas del desarrollo de la estrategia:

• Antes de que se lleven a cabo las actividades (Controles preventivos)
• Durante su desarrollo (Controles concurrentes)
• Cuando la actividad ha sido cumplida (Controles de retroalimentación)

CONTROL PREVENTIVO

• Se anticipan posibles problemas.
• Se prevé la mayor ventaja obtenible.
• No son aplicables ante situaciones de mercado que no son manejables.

Ejemplo: Una campaña de publicidad puede ser objeto de un estudio pre-test, que es un pronostico de sus efectos.

CONTROL CONCURRENTE

• Se presenta cuando la acción se lleva a cabo.
• Su forma más conocida es la supervisión directa.
• Permiten corregir las acciones antes de que resulten en perjuicios totales para la empresa

Ejemplo: Durante una promoción, el responsable supervisará las actividades de promotores, para corregir a tiempo fallas en la presentación del programa promocional.

UNIDAD 5.

Políticas de Control y Evaluación del Plan de Mercadotecnia.

CONTROL DE RETROALIMENTACIÓN

• Se lleva a cabo una vez que la actividad ha sido concluida.
• Su desventaja es cuando el responsable recibe la información, ya no existe forma de solucionado.
• Proporciona datos que sirven para planes futuros.
• Si los resultados fueron positivos,  servirá para establecer normas de acción para el futuro.
• Si indica que las metas no se lograron, se pueden detectar errores u omisiones evitables en actividades posteriores.

SUPERVISIÓN

• Busca establecer mecanismos correctivos inmediatos.
• Proporciona a las actividades de mercadotecnia la seguridad necesaria para su ejecución.

EVALUACIÓN

• A diferencia de la supervisión involucra un factor adicional: la medición.
• Evaluar es medir resultados obtenidos contra un parámetro establecido.

TIPOS DE CONTROL DE MARKETING

CONTROL DEL PLAN ANUAL

• Su propósito es asegurar que la empresa alcance las metas de ventas, utilidades, establecidas en el plan.
• Se basa en la administración por objetivos.
• Este modelo de control es aplicable a todos los niveles de la organización.

5.1  POLITICAS DE EQUILIBRIO ENTRE UTILIDADES Y VENTAS

ANÁLISIS DE VENTAS

• Consiste en medir y evaluar las ventas reales en relación con las metas de ventas.
• Se usan dos herramientas específicas en el análisis de ventas:

1. Análisis de varianza de las ventas
2. Análisis de micro ventas

ANÁLISIS DE VARIANZA DE LAS VENTAS

• Mide la aportación relativa de diferentes factores a un diferencial en el desempeño de ventas.
  
  
  

Ejemplo:

Supongamos que el plan anual requería vender 4,000 utensilios en el primer trimestre, a $1 cada uno, para un ingreso total de $4,000. Al término del trimestre sólo se habían vendido 3,000 utensilios a $0.80 cada uno, para un ingreso total de $2,400. La varianza del desempeño de ventas es de $1,600, que equivale al 40% de las ventas esperadas.

La empresa debe explorar detenidamente las razones por las que no logró el volumen de ventas esperado.

ANÁLISIS DE MICROVENTAS

• Examina productos, territorios, etc., específicos que no lograron producir las ventas esperadas.
• Ejemplo: una empresa vende en tres territorios

• Representante de ventas de ese territorio o bien está holgazaneando o tiene un problema personal.
• Competidor importante ha ingresado en ese territorio
• Negocios están en recesión en ese territorio.

ANÁLISIS DE PARTICIPACIÓN DE MERCADO

• Las ventas de la empresa no revelan qué tan bien se está desempeñando la empresa en comparación con sus competidores. Para saber esto, la empresa debe seguir la pista a su participación de mercado.

Puede medirse de tres maneras:

• Participación de mercado total
• Participación de mercado servido
• Participación relativa de mercado

PARTICIPACIÓN DE MERCADO TOTAL

Consiste en las ventas de la empresa expresadas como porcentaje de las ventas totales del mercado.

PARTICIPACIÓN DE MERCADO SERVIDO

• Consiste en sus ventas expresadas como un porcentaje de las ventas totales al mercado servido.
• Mercado servido consiste en todos los compradores que están dispuestos a comprar su producto y pueden hacerla.
• La participación de mercado servido siempre es mayor que la participación de mercado total.
• Una empresa podría capturar el 100% de su mercado servido pero tener sólo una participación relativamente pequeña en el mercado total.

PARTICIPACIÓN RELATIVA DE MERCADO

• Se puede expresar como participación de mercado en relación con el competidor más grande.
• Una participación relativa de más del 100% indica un líder del mercado.
• Una participación relativa de mercado de exactamente 100% implica que la empresa está empatada en el liderazgo.
• Un incremento en la participación relativa implica que la empresa está alcanzando a su principal competidor.

ANÁLISIS DE GASTOS EN MARKETING Vs VENTAS

El control debe asegurar que no se está gastando excesivamente para alcanzar las metas de ventas.

EJEMPLO: En una empresa este cociente fue del 30% y estuvo integrado por    cinco cocientes gastos/ventas componentes:

• Fuerza de ventas/ventas (15%)
• Publicidad/ ventas (5%)
• Promoción de ventas/ventas (6%)
• Investigación de marketing/ventas (1%)
• Administración de ventas/ventas (3%)

ANÁLISIS FINANCIERO

• Determina cómo y dónde está la empresa haciendo dinero.
• Mercadólogos están recurriendo cada vez más al análisis financiero para encontrar estrategias rentables más allá del incremento de las ventas.
• Gerencia lo utiliza para identificar los factores que afectan a la tasa de rendimiento del valor neto de la empresa.

El ejecutivo de marketing puede tratar de mejorar el desempeño de dos maneras:

• Aumentar el margen de utilidades incrementando las ventas o recortando los costos.
• Aumentar el recambio de activos incrementando las ventas o reduciendo los activos

ANÁLISIS DE PUNTUACIÓN BASADA EN EL MERCADO

• Las empresas deben calcular dos puntuaciones basadas en el mercado que reflejen el desempeño y generen señales de advertencia tempranas.

1.  Puntuación de desempeño de clientes,  registra desempeño año con año de la empresa en cuanto a medidas basadas en clientes como:

1. Puntuación del desempeño de grupos de interés. Las empresas necesitan mantenerse al tanto de la satisfacción de diversos grupos que tienen un interés y un impacto cruciales en el desempeño de la empresa:

ANALISIS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO

• Estudia la relación que existe entre costos fijos, costos variables, volumen de ventas y utilidades operacionales.  
• Es aquel punto de actividad (volumen de ventas) en donde los ingresos son iguales a los costos, es decir, es el punto de actividad en donde no existe utilidad ni pérdida.
• Método Diferencial de Cantidades Extremas (aritmético):
  Se basa en la utilización del volumen de Ventas (unidades) y el Gasto Total, realizados en dos diferentes meses del año, tomando en cuenta el número de unidades vendidas mensualmente, tanto en el nivel más alto, como en el nivel más bajo.
• Para obtener el Punto de Equilibrio es indispensable conocer 5 elementos:

1. Ventas
2. Gastos Fijos
3. Gastos Variables
4. Número de unidades
5. Precio de venta unitario

• De los 5 se deben conocer al menos 3:

1. Gasto Fijo, Precio de venta unitario y Porcentaje de Gasto variable.

• Existen varias formas o métodos para obtener el punto de equilibrio:

1. Método Gráfico
2. Método de formula general
3. Método de reducción a la unidad

5.2 POLITICA DEL CONTROL DEL FLUJO DE CAJA Y GASTOS OPERATIVOS

FLUJO DE CAJA

• Documento o informe financiero que muestra los flujos de ingresos y egresos de efectivo que ha tenido una empresa durante un periodo de tiempo determinado.
• Ingresos de efectivo son los ingresos por venta, cobro de: facturas, rendimiento de inversiones (intereses), préstamos, alquileres, etc.
• Egresos de efectivo son el pago de facturas, impuestos, sueldos, préstamos, intereses, amortizaciones de deuda, servicios de electricidad y agua, etc.
• Permite saber si la empresa tiene un déficit o un excedente de efectivo, y así, determinar:

1. Cuánto podemos comprar de mercancía.
2. Si es posible comprar al contado o es necesario o preferible solicitar crédito.
3. Si es necesario o preferible cobrar al contado o es posible otorgar créditos.

• Para elaborar un flujo de caja se debe contar con la información sobre ingresos y egresos de efectivo que haya tenido la empresa. Información de los libros contables.
• Es posible elaborar un flujo de caja proyectado (presupuesto de efectivo).
  
  
• El flujo de caja proyectado permite:

1. Anticipar futuro déficit de efectivo. Así, por ejemplo, poder tomar la decisión de buscar financiamiento oportunamente.
2. Establecer base sólida para sustentar el requerimiento de créditos. Ejemplo: al presentarlo dentro del plan de negocios.
3. Prever un excedente de efectivo. Así, por ejemplo, poder tomar la decisión de invertirlo en la adquisición de nueva maquinaria.

CONTROL DE RENTABILIDAD

• Las empresas necesitan medir la rentabilidad de:

1. Productos.
2. Territorios.
3. Grupos de clientes.
4. Canales comerciales.
5. Tamaños de pedidos.

• Esta información ayuda a determinar si es preciso expandir, reducir o eliminar cualquier producto o actividades de marketing.

ANÁLISIS DE RENTABILIDAD DE MARKETING

• El vicepresidente de marketing de una empresa que fabrica podadoras de pasto quiere determinar la rentabilidad de vender su podadora a través de tres tipos de canales de venta al detalle:

1. Ferreterías.
2. Tiendas de artículos para jardinería.
3. Tiendas departamentales

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• Paso 1: Identificar gastos funcionales 

Se incurre en los gastos enumerados en la tabla anterior para:

• Vender el producto.
• Anunciarlo.
• Empacarlo y entregarlo.
• Efectuar la facturación y cobro correspondientes.

Primero se mide qué tanto de cada gasto corresponde a cada actividad.

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