Cuadro De Mando Integral (CMI)

Cuadro de Mando Integral

El CMI (Cuadro de Mando Integral) complementa indicadores de medición de los resultados de la actuación con indicadores financieros y no financieros de los factores clave que influirán en los resultados del futuro, derivados de la visión y estrategia de la organización. El cuadro de mando integral enfatiza la conversión de visión y estrategia de la empresa en objetivos e indicadores estratégicos, aquí se ve a la organización en cuatro perspectivas: financiera, cliente, procesos operativos internos y aprendizaje y crecimiento.

Capítulo I. La medición y la Gestión en la era de la información

El CMI proporciona a los directivos aquellos instrumentos que necesitan para navegar hacia un éxito competitivo futuro, traduce la estrategia la estrategia y la misión de una organización en un amplio conjunto de medidas de la actuación, que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica. Permite que las empresas puedan seguir la pista de los resultados financieros, al mismo tiempo que observan los progresos en la formación de aptitudes y la adquisición de los bienes intangibles que necesitan para un crecimiento futuro.

La competencia en la era de la información

La aparición de la era de la información en las últimas décadas de del siglo XX, hizo que muchas de las asunciones fundamentales de la competencia industrial se volvieran obsoletas. Las competencias ya no podían obtener una ventaja competitiva sostenible únicamente mediante la rápida aplicación de las nuevas tecnologías a los bienes físicos y llevando a cabo una excelente gestión de los activos y pasivos financieros.

El entorno de la era de la información, tanto para las organizaciones fabricantes como para las de servicios, exige tener nuevas capacidades para obtener el éxito competitivo.

Funciones Cruzadas

Las organizaciones de la era industrial consiguieron obtener ventajas competitivas gracias a la especialización de las capacidades funcionales, dicha especialización provoco una gran ineficacia, la no cooperación entre departamentos y unos lentos procesos de respuesta; l organización de la era de la información funciona con procesos integrados, combinando los procesos de la especialización con la velocidad, eficiencia y calidad de los procesos integrados.

Los vínculos con los clientes y proveedores

Un sistema integrado tanto con los pedidos de los clientes hasta con los proveedores de materias primas permite que todas las unidades de la organización obtengan mejoras en coste, calidad y tiempos de respuesta.

La segmentación de los clientes

Las empresas de la era de la información deben aprender a ofrecer productos y servicios hechos a la medida de la demanda de sus diferentes segmentos de clientes, sin tener que pagar la habitual penalización sobre los costes que tienen las operaciones altamente diversificadas y de bajo volumen.

Escala Global

Las empresas de la era de la información compiten contra las mejores empresas mundiales. Estas empresas han de combinar la eficiencia y la creciente competitividad de las operaciones globales con la sensibilidad del marketing hacia los clientes locales.

Innovación

Las empresas que compiten en sectores de rápida innovación tecnológica han de ser maestras a la hora de anticiparse a las necesidades futuras de los clientes, inventando productos y ofreciendo servicios radicalmente nuevos, y utilizando rápidamente las nuevas tecnologías de los productos en eficientes procesos de funcionamiento y de prestación de servicios.

Empleados de nivel

Actualmente todos los empleados han de aportar valor, gracias a lo que saben y por la información que pueden proporcionar. Invertir en el conocimiento de cada empleado, y gestionar y explotar dicho conocimiento se ha convertido en algo crítico para el éxito de la empresa de la era de la información.

A medida que las organizaciones intentan transformarse para poder competir con éxito en el futuro, recurren a toda una variedad de iniciativas de mejora:

• Gestión de calidad total

• Sistemas de distribución y de producción justo a tiempo (JIT)

• Competencia basada en el tiempo

• Reducción de costes

• Diseño de las organizaciones orientadas al cliente

• Gestión de los costes basada en la actividad (ABC y ABM)

• Otorgar poder a los empleados

• Reingeniería

El objetivo de estos programas no es una mejora incremental o la supervivencia. El objetivo es una actuación que permita que la organización tenga éxito en la nueva competencia de la era de la información.

El modelo tradicional de la contabilidad financiera

Todos los nuevos programas, iniciativas y procesos de cambio de gestión de las empresas de la era de la información, se están poniendo en práctica en un entorno gobernado por unos informes financieros anuales y trimestrales.

Si los activos intangibles y las capacidades de la empresa pudieran ser valorados dentro del modelo de contabilidad financiera, las organizaciones que aumentaran estos activos y capacidades podrían comunicar esta mejora a los empleados, accionistas, acreedores y sociedades.

El cuadro de mando integral

El CMI complementa los indicadores financieros de la actuación pasada con medidas de los inductores de actuación futura. Los objetivos e indicadores de cuadro de mando se derivan de la visión y estrategia de una organización y contemplan la actuación de la organización desde cuatro perspectivas: la financiera, la del cliente, la del proceso interno y la de formación y crecimiento.

El CMI expande el conjunto de objetivos de las unidades de negocio más allá de los indicadores financieros, ahora las empresas podrán medir la forma en que sus unidades de negocio crean valor para sus clientes presentes y futuros, y la forma en que deben potenciar las capacidades internas y las inversiones en personal, sistemas y procedimientos que son necesarios para mejorar su actuación futura.

El CMI pone énfasis en que los indicadores financieros y no financieros deben formar parte de los sistemas de información para empleados en todos los niveles de la organización.

Las empresas innovadoras están utilizando el CMI como un sistema de gestión estratégica, para gestionar una estrategia a largo plazo y tomar decisiones.

Capítulo 2. ¿Por qué necesitan las empresas un Cuadro de Mando Integral?

Si las empresas han de sobrevivir y prosperar en la competencia de la era de la información, han de utilizar sistemas de medición y de gestión, derivados de sus estrategias y capacidades. El CMI conserva la medición financiera como un resumen crítico de la actuación gerencial, pero realiza un conjunto de mediciones más generales e integradas, que vinculan al cliente actual, los procesos internos, los empleados y la actuación de los sistemas con el éxito financiero a largo plazo.

Las medidas financieras son inadecuadas para guiar y evaluar las trayectorias de la organización a través de los entornos competitivos. Les faltan indicadores que reflejen gran parte del valor que ha sido creado o destruido por las acciones de los directivos durante el período contable más reciente. Los indicadores financieros nos dicen algo, pero no todo, sobre la historia de las acciones pasadas, y no consiguen proporcionar una guía adecuada para las acciones que hay que realizar hoy y el día después, para recrear un valor financiero futuro.

El Cuadro de Mando Integral

El CMI proporciona a los ejecutivos un amplio marco que traduce la visión y estrategia de una empresa, en un conjunto coherente de indicadores de actuación, debe ocuparse como un sistema de comunicación, de información y de formación, y no como un sistema de control; sus cuatro perspectivas permiten un equilibrio entre los objetivos a corto y largo plazo.

Las medidas de actuación financiera indican si la estrategia de una empresa, su puesta en práctica y ejecución, están contribuyendo a la mejora del mínimo aceptable.

Perspectiva del cliente

En la perspectiva del cliente el CMI, los directivos identifican los segmentos de clientes y de mercado, en los que competirá la unidad de negocio, y las medidas de actuación de la unidad de negocio en esos segmentos seleccionados. Los indicadores fundamentales incluyen la satisfacción del cliente, la retención de clientes, la adquisición de nuevos clientes, la rentabilidad del cliente y la cuota de mercado de los segmentos seleccionados.

Perspectiva del proceso interno

Las medidas de los procesos internos se centran en los procesos internos que tendrán el mayor impacto en la satisfacción del cliente y en la consecución de los objetivos financieros de una organización. El enfoque del CMI acostumbra a identificar unos procesos totalmente nuevos, en los que la organización deberá ser excelente para satisfacer los objetivos financieros y del cliente.

La habilidad de muchas empresas en gestionar con éxito un proceso de muchos años de desarrollo de producto, o desarrollar una capacidad para alcanzar unas categorías de clientes completamente nuevas, puede ser más importante para la actuación económica futura que el gestionar las operaciones ya existentes de una forma eficiente, consistente y sensible.

Perspectiva de formación y crecimiento

La formación o aprendizaje y el crecimiento, identifica la infraestructura que la empresa debe construir para crear una mejora y crecimiento a largo plazo. Las perspectivas del cliente y del proceso interno identifican los factores más críticos

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