Cuadro De Mando Integral (CMI)

Cuadro de Mando Integral

El CMI (Cuadro de Mando Integral) complementa indicadores de medición de los resultados de la actuación con indicadores financieros y no financieros de los factores clave que influirán en los resultados del futuro, derivados de la visión y estrategia de la organización. El cuadro de mando integral enfatiza la conversión de visión y estrategia de la empresa en objetivos e indicadores estratégicos, aquí se ve a la organización en cuatro perspectivas: financiera, cliente, procesos operativos internos y aprendizaje y crecimiento.

Capítulo I. La medición y la Gestión en la era de la información

El CMI proporciona a los directivos aquellos instrumentos que necesitan para navegar hacia un éxito competitivo futuro, traduce la estrategia la estrategia y la misión de una organización en un amplio conjunto de medidas de la actuación, que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica. Permite que las empresas puedan seguir la pista de los resultados financieros, al mismo tiempo que observan los progresos en la formación de aptitudes y la adquisición de los bienes intangibles que necesitan para un crecimiento futuro.

La competencia en la era de la información

La aparición de la era de la información en las últimas décadas de del siglo XX, hizo que muchas de las asunciones fundamentales de la competencia industrial se volvieran obsoletas. Las competencias ya no podían obtener una ventaja competitiva sostenible únicamente mediante la rápida aplicación de las nuevas tecnologías a los bienes físicos y llevando a cabo una excelente gestión de los activos y pasivos financieros.

El entorno de la era de la información, tanto para las organizaciones fabricantes como para las de servicios, exige tener nuevas capacidades para obtener el éxito competitivo.

Funciones Cruzadas

Las organizaciones de la era industrial consiguieron obtener ventajas competitivas gracias a la especialización de las capacidades funcionales, dicha especialización provoco una gran ineficacia, la no cooperación entre departamentos y unos lentos procesos de respuesta; l organización de la era de la información funciona con procesos integrados, combinando los procesos de la especialización con la velocidad, eficiencia y calidad de los procesos integrados.

Los vínculos con los clientes y proveedores

Un sistema integrado tanto con los pedidos de los clientes hasta con los proveedores de materias primas permite que todas las unidades de la organización obtengan mejoras en coste, calidad y tiempos de respuesta.

La segmentación de los clientes

Las empresas de la era de la información deben aprender a ofrecer productos y servicios hechos a la medida de la demanda de sus diferentes segmentos de clientes, sin tener que pagar la habitual penalización sobre los costes que tienen las operaciones altamente diversificadas y de bajo volumen.

Escala Global

Las empresas de la era de la información compiten contra las mejores empresas mundiales. Estas empresas han de combinar la eficiencia y la creciente competitividad de las operaciones globales con la sensibilidad del marketing hacia los clientes locales.

Innovación

Las empresas que compiten en sectores de rápida innovación tecnológica han de ser maestras a la hora de anticiparse a las necesidades futuras de los clientes, inventando productos y ofreciendo servicios radicalmente nuevos, y utilizando rápidamente las nuevas tecnologías de los productos en eficientes procesos de funcionamiento y de prestación de servicios.

Empleados de nivel

Actualmente todos los empleados han de aportar valor, gracias a lo que saben y por la información que pueden proporcionar. Invertir en el conocimiento de cada empleado, y gestionar y explotar dicho conocimiento se ha convertido en algo crítico para el éxito de la empresa de la era de la información.

A medida que las organizaciones intentan transformarse para poder competir con éxito en el futuro, recurren a toda una variedad de iniciativas de mejora:

• Gestión de calidad total

• Sistemas de distribución y de producción justo a tiempo (JIT)

• Competencia basada en el tiempo

• Reducción de costes

• Diseño de las organizaciones orientadas al cliente

• Gestión de los costes basada en la actividad (ABC y ABM)

• Otorgar poder a los empleados

• Reingeniería

El objetivo de estos programas no es una mejora incremental o la supervivencia. El objetivo es una actuación que permita que la organización tenga éxito en la nueva competencia de la era de la información.

El modelo tradicional de la contabilidad financiera

Todos los nuevos programas, iniciativas y procesos de cambio de gestión de las empresas de la era de la información, se están poniendo en práctica en un entorno gobernado por unos informes financieros anuales y trimestrales.

Si los activos intangibles y las capacidades de la empresa pudieran ser valorados dentro del modelo de contabilidad financiera, las organizaciones que aumentaran estos activos y capacidades podrían comunicar esta mejora a los empleados, accionistas, acreedores y sociedades.

El cuadro de mando integral

El CMI complementa los indicadores financieros de la actuación pasada con medidas de los inductores de actuación futura. Los objetivos e indicadores de cuadro de mando se derivan de la visión y estrategia de una organización y contemplan la actuación de la organización desde cuatro perspectivas: la financiera, la del cliente, la del proceso interno y la de formación y crecimiento.

El CMI expande el conjunto de objetivos de las unidades de negocio más allá de los indicadores financieros, ahora las empresas podrán medir la forma en que sus unidades de negocio crean valor para sus clientes presentes y futuros, y la forma en que deben potenciar las capacidades internas y las inversiones en personal, sistemas y procedimientos que son necesarios para mejorar su actuación futura.

El CMI pone énfasis en que los indicadores financieros y no financieros deben formar parte de los sistemas de información para empleados en todos los niveles de la organización.

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