Cuadro de Mando Integral (CMI) su importacia y du aplicación en el Project Management
Enviado por Camila Gussoni Venegas • 26 de Noviembre de 2018 • Ensayos • 5.317 Palabras (22 Páginas) • 117 Visitas
Cuadro de Mando Integral (CMI)
Su importancia y su aplicación en el Project Management
Presentado por:
Zayda Dominguez
Camila Gussoni
Kyara Roman
Presentado a:
Ivan Zamarron Mieza
EAE Business School
Máster en Project Management
La Financiación de Proyectos
Madrid, España
2018
Tabla de contenido
1. INTRODUCCION 3
2. ¿Qué es el CMI? 4
2.1 Variables Financieras y No Financieras 4
3. El CMI y sus autores 6
4. Aspectos clave del CMI 7
4.1 Características 7
4.2 Indicadores 7
4.3 Dimensiones 8
4.4 Etapas del CMI 8
5. Rendimiento 9
6.1 Aplicación del CMI en cada tipo de empresa 10
7. Implementación del CMI 11
7.1 Requisito para implementar el CMI 11
7.2 Metodología de implantación del CMI 11
7.3 Perspectivas del CMI 11
8. CASO DE ESTUDIO – “Un nuevo enfoque del CMI en el proyecto de la T5 del Heathrow” 13
8.2 Alcance del proyecto 13
8.3 Problemática 13
8.4 Aplicación del CMI 14
8.5 Monitoreo y administración del Desempeño 16
8.6 Puntos de aprendizajes 17
Bibliografía 18
INTRODUCCION
Tras la revolución industrial en siglo XIX, el entendimiento de empresa fue adoptado como un sistema burocrático rígido, donde el empleado era visto como un simple engrane de un gran sistema perfecto; sistema donde cada cargo estaba estrictamente definido, automatizado y controlado. En los años 80’s dicho sistema fue sustituido por un sistema de alto rendimiento, donde se comenzaron a conformar equipos de trabajos que se hicieron responsables de diferentes áreas de negocio dentro de la organización e iniciaron a enfocarse a la búsqueda del mejoramiento continuo de procesos.
Dicho desarrollo organizacional a partir del año 2000 ha venido teniendo un cambio a un trabajo virtual. Si “el sistema de alto rendimiento empujó los límites del enfoque burocrático, el diseño del lugar de trabajo virtual disuelve los límites” (Livingston, 2006), hoy en día tenemos la facilidad de trabajar y desarrollar productos y proyectos con personas que se encuentran geográficamente distanciados, tenemos acceso a mucha más información de la que podemos almacenar en nuestras mentes y el sistema cada día nos exige a seguir avanzando. Este desarrollo a envuelto a las empresas en un entorno mucho más retador, donde no sólo el cliente es importante; ahora los sistemas organizacionales están direccionados con las capacidades individuales de sus trabajadores, los cuales hoy se llaman clientes internos.
Este nuevo entorno es descrito como un entorno VUCA (Volátil, Incierto, Complejo, Ambiguo), donde las empresas deben aprender a adaptarse rápidamente pues cada semana parece traer consigo una nueva innovación tecnológica y al mismo tiempo cambios a nivel cultural, político, económico, social y ambiental. “Estamos en la mitad de un gran salto de una economía industrial hacia una economía basada en la información. Las personas están viviendo más, las economías nacionales se están volviendo cada vez más interdependientes y cada vez más naciones están activas en el mercado global” (Livingston, 2006). Las empresas, por lo tanto, deben garantizar su adaptabilidad a este nuevo entorno dinámico y su supervivencia depende de esta misma; la búsqueda de innovación constante es la forma de mantenerse competitivas, ya que ninguna ventaja es sostenible en el largo plazo. Esta capacidad de adaptación reside en sus personas, por lo cual su crecimiento y desarrollo es una tarea clave para enfrentar un entorno VUCA. El desarrollo organización debe volcarse a una estrategia ágil, flexible y rápida en la toma de decisiones y de este modo tornar el acrónimo a su favor, como lo propuso Bob Johansen en su modelo de VUCA PRIME donde este significa Visión, Entendimiento, Claridad y Agilidad.
La necesidad de un Mapa Estratégico se hace inminente, donde se reflejen la Misión, Visión y Valores de la organización. Este debe determinar hacia donde tienen que dirigir los esfuerzos con el fin de supervivir en el mercado. A pesar de ello en 1992 Kaplan y Norton hacen énfasis en la importancia y dificultad de llevar a cabo dicha estrategia, donde destacan tres componentes relevantes:
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Donde se recuerda que “No se puede gestionar lo que no se puede medir y no se puede medir los que no se puede describir” (Camino, 2006).
De ahí nace la necesidad de tener un sistema de medición para poder gestionar el desempeño de los objetivos necesarios para cumplir la estrategia; de este modo se introduce el Cuadro de Mando Integral (CMI), que es un conjunto de indicadores de desempeño por cada objetivo estratégico.
¿Qué es el CMI?
El Cuadro de Mando Integral es una herramienta desarrollada por Norton & Kaplan, la cual ayuda a las organizaciones a traducir sus objetivos estratégicos a indicadores de medición con el fin de poder monitorear el desempeño y así cumplirlos.
Al inicio de la era industrial los indicadores financieros eran suficientes para poder cuantificar la competitividad de la empresa, puesto que la competencia estaba determinada sólo por el tamaño del mercado, por lo tanto, si la rentabilidad era positiva la organización estaba generando valor para sus accionistas. Con el paso de los años estos indicadores comenzaron a no ser suficientes, estos eran netamente informativos a acciones pasadas, y el nuevo entorno, cada vez más, retador comenzó a exigir indicadores predictivos que ayudaran a tomar decisiones a futuro. Por otro lado, con la evolución de la tecnología, la competitividad de las empresas comenzó a depender de otras variables, las cuales se debían que centrar en el cliente, los procesos internos y el conocimientos y desarrollo de los colaboradores de su organización.
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