Cuadro de Mando Integral (CMI) su importacia y du aplicación en el Project Management

Cuadro de Mando Integral (CMI)

Su importancia y su aplicación en el Project Management

Presentado por:

Zayda Dominguez

Camila Gussoni

Kyara Roman

Presentado a:

Ivan Zamarron Mieza

EAE Business School

Máster en Project Management

La Financiación de Proyectos

Madrid, España

2018

Tabla de contenido

1.        INTRODUCCION        3

2.        ¿Qué es el CMI?        4

2.1        Variables Financieras y No Financieras        4

3.        El CMI y sus autores        6

4.        Aspectos clave del CMI        7

4.1        Características        7

4.2        Indicadores        7

4.3        Dimensiones        8

4.4        Etapas del CMI        8

5.        Rendimiento        9

6.1        Aplicación del CMI en cada tipo de empresa        10

7.        Implementación del CMI        11

7.1        Requisito para implementar el CMI        11

7.2        Metodología de implantación del CMI        11

7.3        Perspectivas del CMI        11

8.        CASO DE ESTUDIO – “Un nuevo enfoque del CMI en el proyecto de la T5 del Heathrow”        13

8.2        Alcance del proyecto        13

8.3        Problemática        13

8.4        Aplicación del CMI        14

8.5        Monitoreo y administración del Desempeño        16

8.6        Puntos de aprendizajes        17

Bibliografía        18

1. INTRODUCCION

Tras la revolución industrial en siglo XIX, el entendimiento de empresa fue adoptado como un sistema burocrático rígido, donde el empleado era visto como un simple engrane de un gran sistema perfecto; sistema donde cada cargo estaba estrictamente definido, automatizado y controlado. En los años 80’s dicho sistema fue sustituido por un sistema de alto rendimiento, donde se comenzaron a conformar equipos de trabajos que se hicieron responsables de diferentes áreas de negocio dentro de la organización e iniciaron a enfocarse a la búsqueda del mejoramiento continuo de procesos.

Dicho desarrollo organizacional a partir del año 2000 ha venido teniendo un cambio a un trabajo virtual. Si “el sistema de alto rendimiento empujó los límites del enfoque burocrático, el diseño del lugar de trabajo virtual disuelve los límites” (Livingston, 2006), hoy en día tenemos la facilidad de trabajar y desarrollar productos y proyectos con personas que se encuentran geográficamente distanciados, tenemos acceso a mucha más información de la que podemos almacenar en nuestras mentes y el sistema cada día nos exige a seguir avanzando. Este desarrollo a envuelto a las empresas en un entorno mucho más retador, donde no sólo el cliente es importante; ahora los sistemas organizacionales están direccionados con las capacidades individuales de sus trabajadores, los cuales hoy se llaman clientes internos.

Este nuevo entorno es descrito como un entorno VUCA (Volátil, Incierto, Complejo, Ambiguo), donde las empresas deben aprender a adaptarse rápidamente pues cada semana parece traer consigo una nueva innovación tecnológica y al mismo tiempo cambios a nivel cultural, político, económico, social y ambiental. “Estamos en la mitad de un gran salto de una economía industrial hacia una economía basada en la información. Las personas están viviendo más, las economías nacionales se están volviendo cada vez más interdependientes y cada vez más naciones están activas en el mercado global” (Livingston, 2006). Las empresas, por lo tanto, deben garantizar su adaptabilidad a este nuevo entorno dinámico y su supervivencia depende de esta misma; la búsqueda de innovación constante es la forma de mantenerse competitivas, ya que ninguna ventaja es sostenible en el largo plazo. Esta capacidad de adaptación reside en sus personas, por lo cual su crecimiento y desarrollo es una tarea clave para enfrentar un entorno VUCA. El desarrollo organización debe volcarse a una estrategia ágil, flexible y rápida en la toma de decisiones y de este modo tornar el acrónimo a su favor, como lo propuso Bob Johansen en su modelo de VUCA PRIME donde este significa Visión, Entendimiento, Claridad y Agilidad.

La necesidad de un Mapa Estratégico se hace inminente, donde se reflejen la Misión, Visión y Valores de la organización. Este debe determinar hacia donde tienen que dirigir los esfuerzos con el fin de supervivir en el mercado. A pesar de ello en 1992 Kaplan y Norton hacen énfasis en la importancia y dificultad de llevar a cabo dicha estrategia, donde destacan tres componentes relevantes:

        [pic 2][pic 3]

Donde se recuerda que “No se puede gestionar lo que no se puede medir y no se puede medir los que no se puede describir” (Camino, 2006).

De ahí nace la necesidad de tener un sistema de medición para poder gestionar el desempeño de los objetivos necesarios para cumplir la estrategia; de este modo se introduce el Cuadro de Mando Integral (CMI), que es un conjunto de indicadores de desempeño por cada objetivo estratégico.

1. ¿Qué es el CMI?

El Cuadro de Mando Integral es una herramienta desarrollada por Norton & Kaplan, la cual ayuda a las organizaciones a traducir sus objetivos estratégicos a indicadores de medición con el fin de poder monitorear el desempeño y así cumplirlos.

Al inicio de la era industrial los indicadores financieros eran suficientes para poder cuantificar la competitividad de la empresa, puesto que la competencia estaba determinada sólo por el tamaño del mercado, por lo tanto, si la rentabilidad era positiva la organización estaba generando valor para sus accionistas. Con el paso de los años estos indicadores comenzaron a no ser suficientes, estos eran netamente informativos a acciones pasadas, y el nuevo entorno, cada vez más, retador comenzó a exigir indicadores predictivos que ayudaran a tomar decisiones a futuro. Por otro lado, con la evolución de la tecnología, la competitividad de las empresas comenzó a depender de otras variables, las cuales se debían que centrar en el cliente, los procesos internos y el conocimientos y desarrollo de los colaboradores de su organización.

1. Variables Financieras y No Financieras

De este modo fue necesario desarrollar nuevos objetivos estratégicos que no sólo estuvieran enfocados a la rentabilidad financieras sino a nuevos aspectos claves. Aspectos que en la mayoría de las ocasiones eran intangibles y cualitativos, por lo tanto, de difícil cuantificación. Estas medidas no financieras están enfocadas a una visión de largo plazo proporcionando así una retroalimentación más directa y oportuna. Su gran ventaja es su enfoque proactivo, que ayuda a la toma de decisiones y asignación de recursos para el cumplimiento de los objetivos.

A pesar de lo anterior, las variables no financiaras tienen un grado de complejidad y error si no se les da el adecuado manejo, puesto que al ser variables cualitativas su traducción a una variable cuantitativa requiere un estudio estadístico y aplicación de escenarios de evaluar para determinar si realmente reflejan la realidad. Otro problema que puede surgir es que estas no vinculen la estrategia por lo tanto las empresas deben escoger sus medidas de desempeño bajo un modelo de relación causa-efecto que estén acorde a los que se plantean conseguir.

Para mitigar este problema, y sacar total provecho a estas nuevas variables, las empresas deben seguir los siguientes pasos (Larcker, 1998):

1. Desarrollar un Modelo causal basándose en los objetivos del Plan Estratégico, asegurándose que existan un buen planteamiento y claridad.
2. Recopilar datos históricos (Basa de Datos) de todos los sistemas que puedan tener valores que describan el comportamiento de las nuevas variables a diseñar.
3. Emplear métodos y modelos estadísticos para comprender y extraer información, con el fin de comprender el comportamiento de las variables en función de condiciones del entorno interno o externo.
4. Validación constante de los modelos, puesto que el entorno en su evolución constante puede cambiar y si la organización no se percata de esto puede desviarse de sus objetivos y perder competitividad
5. Se debe emplear un buen análisis de datos, ya que de este es de donde se derivan las estrategias/acciones a tomar.
6. Evaluar los resultados puesto que estos deben estar acorde a las acciones planteas con el fin de llegar a los mismos. Si se ejecuto un “buen” plan y algo falló, hubo quizás un error no identificado.

En resumen, podemos concluir:

[pic 4]

Ilustración 1. Medidas Financieras vs No Financieras

1. El CMI y sus autores

El CMI como herramienta de control de gestión proporciona el marco adecuado para la implantación, ejecución y comunicación de la estrategia a todo nivel dentro de la empresa. Dada la envergadura de este tema, la revisión literaria brinda un amplio marco de referencia muy interesante que presenta importantes aportes y ópticas diversas en ese campo.

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