¿Cómo hacer la planificación estratégica de recursos humanos?

Reto3 - ¿Cómo hacer la planificación estratégica de recursos humanos?

RETO 3

¿Cómo hacer la planificación estratégica de recursos humanos?

2. Presentación

Son todavía muchas las organizaciones que, al tomar decisiones en temas relacionados con el desarrollo de su actividad, no tienen en consideración aspectos internos tan relevantes como los recursos humanos. Pero para hacer frente a los desafíos competitivos y convertirlos en oportunidades de negocio, es necesario, primero, analizar si las decisiones estratégicas cuentan o no con suficiente apoyo de los recursos humanos y la forma en que estos se gestionan; y, segundo, diseñar, adaptar e implementar sistemas que ayuden los trabajadores a llevar a cabo las acciones estratégicas decididas. Todo esto tiene lugar en la planificación estratégica de recursos humanos. El reto, ahora, es aprender a hacer esta planificación.

Para conseguirlo, volveréis a analizar la empresa Laboratorios Gebro Pharma a partir de la entrevista con su Directora de Recursos Humanos y Comunicación, Isabel Salas, y recomendaréis posibles mejoras en su proceso de planificación estratégica de recursos humanos.

Asimismo, asumiréis un rol de consultor externo que asesora al Director de Personas de una empresa (AUMA) sobre como definir el proceso de planificación estratégica de recursos humanos más adecuado para el contexto en el que se encuentra la organización.

2. Competencias, resultados de aprendizaje y recursos

2. Enunciado

1. 1. Laboratorios Gebro Pharma

En esta actividad, partiremos del mismo caso práctico real que analizasteis en el Reto 1: la empresa Laboratorios Gebro Pharma, líder en el sector de la distribución farmacéutica y sanitaria. Tenéis en la sección de recursos del aula un podcast con la segunda parte de la entrevista con Isabel Salas, Directora de Recursos Humanos y Comunicación.

La entrevista ofrece mucha información sobre la compañía y sobre la forma en la cual se realiza la planificación de los recursos humanos. Os pedimos, en primer lugar, que la escuchéis con atención, después de haber leído los materiales didácticos que acompañen a esta actividad. Después, responded a las siguientes preguntas:

1. La planificación de recursos humanos exige un análisis tanto interno como externo.

1. ¿Qué elementos del entorno y de la propia empresa menciona Isabel Salas que se tienen en cuenta en su planificación? ¿Sobre qué aspectos del plan estratégico influyen estos inputs? Justificad la respuesta.
2. ¿Qué elementos no menciona, que creéis que son también relevantes para el análisis estratégico de recursos humanos en este caso? Justificad la respuesta.

1. Isabel Salas explica la importancia de poner foco en el desarrollo de la cultura corporativa.

1. ¿Cómo consigue Laboratorios Gebro Pharma alinear su estrategia de negocio con su modelo de cultura corporativa? Justificad la respuesta.

1. La planificación de recursos humanos persigue una serie de fines señalados en la sección 2.2. del material didáctico “La planificación de los recursos humanos como herramienta estratégica”.

1. ¿Cuáles de estos fines aparecen en la entrevista y cómo se consiguen en Laboratorios Gebro Pharma?

1. Valorad, en conjunto, el proceso de planificación estratégica de recursos humanos en los  Laboratorios Gebro Pharma. ¿Cuáles son sus puntos fuertes y en que creéis que podría mejorar?

1. 2. Proceso de planificación estratégica de recursos humanos

Supón que has ocupado recientemente el cargo de Dirección de Personas en la empresa AUMA, cuyas características se describen a continuación, y en base a las lecturas y recursos de aprendizaje a tu alcance, realiza una propuesta esquemática de planificación estratégica de recursos humanos para AUMA, alineada con el contexto de la organización, sus características y objetivos. Explica el razonamiento de tus principales decisiones.

AUMA:

• AUMA es una empresa cuya actividad principal se orienta a la fabricación de productos de consumo (bebidas y refrescos azucarados).

• En este sentido, el cliente target de AUMA son compañías de distribución de gran consumo, a través de una relación comercial con ellas de B2B (business to business).

• AUMA es una empresa local que nació hace 10 años, dando servicio a operadores regionales del sector de distribución de gran consumo. Lo que le ha llevado a obtener una posición de liderazgo dentro de su zona de influencia, a través de lograr fidelizar grandes cuentas.

• Esta posición de liderazgo ha llevado a AUMA a incrementar de forma relevante su facturación, haciendo que la organización se encuentre en la actualidad posicionada en una fase de expansión comercial dentro de su ciclo de vida.

• AUMA es una organización originaria de Quito (Ecuador), donde está basada su sede central y zona de influencia comercial. En este sentido, dentro de su expansión comercial, se propone posicionarse comercialmente en países como Colombia, Perú, Bolivia, Panamá y Chile; donde tras realizar un estudio de mercado, identifica que existen productos similares a su portfolio de productos bien aceptados por los consumidores locales.

• Para afrontar dicha fase de expansión, AUMA considera adecuado afrontar un proceso de cambio en la orientación estratégica de la organización.

• Dicho cambio en la orientación estratégica se basa en el diagnóstico estratégico que identifica que la zona de influencia donde AUMA posee una posición de liderazgo ha entrado en una fase de madurez, con orientación al declive, lo que supone un riesgo para el desarrollo comercial de AUMA en el medio plazo.

• Como consecuencia de ello, se toma la decisión estratégica de explorar nuevos mercados donde lograr desarrollar una posición de liderazgo, de forma similar a la de su zona de influencia actual.

• Fruto de dicha reflexión estratégica, se identifica que, como soporte a dicha expansión comercial, supone un elemento clave el hecho de asegurar un sólido posicionamiento comercial en las delegaciones comerciales donde AUMA ya está presente.

• Y, por otro lado, se identifica que dicho planteamiento estratégico de expansión comercial supone la apertura de nuevas delegaciones en las zonas comerciales definidas como objetivo de desarrollo de negocio.

• En los 10 años de desarrollo de AUMA desde su creación, la organización ha sido liderada por el socio fundador de la misma, que tiene el 75% de las acciones de la sociedad, y una posición de Presidente de esta, desarrollando a la vez el rol de Director General.

• El perfil profesional del Director General es el de un profesional que “se ha hecho a sí mismo”, a través de trabajo duro y esfuerzo.

• En este sentido, el Director General ha implementado una cultura dentro de la organización similar a su perfil profesional, desarrollando dentro de la organización una cultura basada en el trabajo duro y el esfuerzo.

• Asimismo, el Director General valora la fidelidad de su equipo, lo que ha supuesto que el Comité de Dirección esté compuesto por personas de confianza que iniciaron el proyecto de AUMA con él, a pesar de que varias de las personas que componen el Comité tienen perfiles profesionales no adecuados a los roles organizativos que desempeñan para una organización del volumen y complejidad actual de AUMA.

• En este sentido, la ausencia de una Dirección de Personas dentro de la organización ha llevado a la misma a desarrollar un estilo de liderazgo por parte de los “managers” de la organización basado en el “paternalismo”, junto con una cultura basada en el “presencialismo” como elemento evaluador del talento de las personas, y orientada al auto-desarrollo profesional, a través de la superación de retos y experiencias profesionales.

• Dicho modelo cultural y de gestión de personas no ha supuesto un hándicap para que AUMA consiguiera de forma exitosa alcanzar una posición de liderazgo comercial, por lo que la Dirección General se sentía satisfecha con dicho modelo de cultura corporativa y de gestión de capital humano.

• Sin embargo, la definición del nuevo plan estratégico basado en la expansión comercial, así como el hecho de que las “reglas del juego” del sector están cambiando, ha llevado a la Dirección General a reflexionar acerca de si su modelo de cultura y gestión de personas es el adecuado para afrontar esta nueva etapa que va a afrontar la organización.

• Los cambios en las “reglas del juego” que está afrontando el sector son:

• Cambios tecnológicos que han llevado a algunos competidores a obtener mayor eficiencia en el proceso de fabricación.

• Cambios en el desarrollo de productos, donde algunos competidores están desarrollando nuevos productos que amenazan con sustituir a algunos de los productos que componen el mapa de surtido de AUMA.

• Cambios de modelos comerciales, donde algunos competidores han rediseñado sus estrategias de gestión de clientes, haciendo ganar poder de negociación sobre éstos, e impactando en una mejora de márgenes y de incremento de su cuota de mercado.

• En este sentido, la Dirección General ha interiorizado que las ventajas competitivas que están desarrollando sus competidores, y que están alterando las “reglas del juego” del sector se basan en las nuevas competencias profesionales y conocimientos que están desarrollando, a través de mejorar su capital humano, incorporando profesionales que han desarrollado mejoras en dichos modelos tecnológicos, de desarrollo de producto y de gestión comercial.

• Ello lleva a la Dirección General a incorporar el fortalecimiento del nivel de profesionalización de la organización como un elemento clave de la estrategia de negocio.

• Para ello, asume que, con el objetivo de poder afrontar la implementación de dicho plan estratégico, y en especial la fase de expansión comercial, AUMA debe afrontar un proyecto de transformación cultural que consiga implantar una cultura meritocrática y de profesionalización.

• En este sentido, la Dirección General decide incorporar un profesional externo como Director de Personas, siendo miembro del Comité de Dirección, y teniendo como principal objetivo afrontar la implantación de un proceso de planificación estratégica de recursos humanos, que sirva de palanca para pivotar la transformación cultural que requiere la organización para adaptarse al nuevo entorno competitivo.

• Por otro lado, el mapa de resultados económicos que pretende afrontar AUMA a través de su plan estratégico es:

• AUMA tiene una facturación actual de 174.087.098€, con un margen bruto de 59.711.864€, al asumir unos costes operacionales de 114.375.234€, situando la ratio de margen bruto sobre ventas en un 34%, y obteniendo como resultado de Ebitda 20.544.826€, lo que supone un 12% de ratio de Ebitda^[1] sobre ventas.

• A nivel de costes, el coste de personal representa el 63% del total de costes.

• El coste de personal es de 24.779.693€, suponiendo un 14% de ratio de coste de personal frente a las ventas; y suponiendo el resto de los costes un 8% frente a las ventas.

• En este sentido, AUMA define dentro de su plan estratégico incrementar su resultado de Ebitda un 30%, pasando de los 20.544.826€ a 26.656.227€; lo que supone incrementar 2 puntos la ratio de Ebitda sobre ventas.

• Para ello, AUMA establece que el incremento de ventas objetivo para la expansión comercial fuera de sus zonas de influencia, así como para lograr el mantenimiento de su posición de liderazgo en su zona de influencia, debe ser de un 10%, pasando de unas ventas de 174.087.098€ a unas ventas de 190.652.345€.

• Asimismo, dicho plan estratégico define incrementar el margen bruto en un 17%, incrementando 2 puntos la ratio de margen bruto sobre ventas; siendo ello el mismo incremento de puntos que lo definido para la ratio de Ebitda sobre ventas. Para ello, se define que el margen bruto debe evolucionar de una cifra de 59.711.864€ a una de 69.577.776€.

• Dicho resultado se pretende conseguir a través de lograr equilibrar la necesidad de incrementar costes operacionales al asumir un mayor volumen de ventas debido a la estrategia de expansión comercial, con el hecho de afrontar una estrategia de renegociación con proveedores basada en un enfoque de economía de escalas, al incrementar volumen de facturación con la expansión comercial.

• En relación con los costes, AUMA define incrementar un 6% los costes que no son gastos de personal, debido a la necesidad de realizar aperturas de nuevas delegaciones que viabilicen el proceso de expansión. Ello supondrá incrementar dicha partida de gasto en 896.618€, manteniendo la ratio sobre ventas.

• Asimismo, el coste de personal se incrementa en un 12%, pasando de 24.779.693€ a 27.637.586€, manteniendo la ratio sobre ventas e incrementando en 2.857.893€.

• Dicho incremento se debe a lo siguiente:

• Incremento de la plantilla operativa de producción, debido al volumen de producción que supondrá el incremento de ventas como consecuencia de la expansión comercial.

• Incremento de la plantilla del equipo comercial y de desarrollo de negocio, que permitirá desarrolla la expansión comercial a través de la apertura de nuevas delegaciones.

• Incremento de costes como consecuencia de la implementación de nuevas políticas en materia de gestión de personas, de forma alineada con el proceso de transformación cultural. En especial, el incremento focalizará en una mayor inversión en el plan de formación, así como en la implementación de una nueva política retributiva, que suponga garantizar niveles de equidad interna y de competitividad externa.

• Dichos incrementos en las partidas de gasto suponen un 10%, aumentando un punto en la ratio sobre ventas.

1. 3. Valoración personal

Este es el último reto de la asignatura. Es un buen momento para reflexionar sobre el trayecto que habéis realizado en estos meses en Dirección Estratégica de Recursos Humanos.

El equipo docente os agradecemos que respondáis a esta brevísima encuesta anónima, para entender mejor vuestra experiencia como estudiantes y ayudarnos a mejorar en lo posible. Acceso a la encuesta: https://forms.gle/1xpHqvDQLoXs1sFK9 

Nota: Si os pide login para acceder al cuestionario, tenéis que usar el mismo que para entrar al campus UOC, pero no quedará registrado en vuestra respuesta.

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