D. Estratégica 2 Integración vertical y alianzas

Tema 1. Integración vertical y alianzas.

Diferenciación entre estrategia de negocio y estrategia corporativa.

En la estrategia de negocio, los responsables son los directores divisionales y tiene como finalidad determinar cómo compite la empresa dentro de una área de negocio. Dentro tenemos: estrategia en costes y estrategia en diferenciación. Solo afecta a la unidad de negocio.

En la estrategia corporativa, los responsables son los directivos corporativos y su finalidad es donde compite la empresa, es decir, delimita la empresa en términos de sectores y mercados en los que compite. Dentro tenemos: integración vertical, internacionalización y diversificación. Afecta a toda el área de negocio.

Integración vertical: posesión por la misma empresa de actividades relacionadas verticalmente.

Si la empresa decide hacer las actividades por ella misma o subcontratarlas.

COSTES DE TRANSACCIÓN Y ÁMBITO DE LA EMPRESA

-Ámbito de la empresa:

Producto        QUÉ (grado de especialización que debería tener la empresa en cuanto a la gama que comercializa) Relacionado con la diversificación.

Geográfica        DÓNDE (Internacionalización).

Vertical        CÓMO (Actividades relacionadas verticalmente que debería abarcar la empresa.)

-Tres conceptos clave:

1. Los costes de economías de ámbito en recursos y capacidades ( parecido a economías de escala ). Relacionado con la internacionalización.
2. Costes de transacción. Relacionados con la integración vertical.
3. Costes de complejidad corporativa.

Dos formas de organización económica

El mecanismo de mercado. Es donde particulares y empresas guiados por precios de mercado toman decisiones independientes de compra y venta de bienes y servicios. “La mano invisible”. Los precios los establece el propio mercado, no hay coordinación ni planificación para ese mercado.

El mecanismo administrativo. Los directivos de empresas toman decisiones sobre la asignación de recursos y los imponen a través de una jerarquía. “ La mano visible”, aquí sí tenemos poder para modificar cosas.

Costes de transacción: son los costes de que la empresa acuda al mercado. Mientras que los costes de internacionalización o administrativos, son los costes por los que la empresa realiza una actividad por sí misma.

Más relacionado con el mercado.

Tienen unos costes de información, negociación y supervisión. La suma de los costes sería el coste de transacción. Con la finalidad de que el otro firmante esté cumpliendo con su obligación.

[pic 1]

Downsizing del año 1976-1995. Reducción del tamaño de las empresas.

La implantación de las nuevas tecnologías provoca un aumento del ámbito de las empresas.

COSTES Y BENEFICIOS DE LA INTEGRACIÓN VERTICAL

-Integración vertical: 

        -Hacia atrás: está integrada verticalmente en sus proveedores. Relacionada con el suministro o aprovisionamiento.

        -Hacia adelante: está integrada verticalmente hacía sus clientes. Relacionada con la distribución y la comercialización.

-Integración vertical: 

        -Total: cuando la empresa se autoabastece.

        -Parcial: cuando la empresa no es autosuficiente. No se puede financiar ella misma todo.

-Ahorro tecnológico por integración física de procesos. No tiene porque ser mejor la propiedad única. Ya que dependerá de los costes de transacción.

[pic 2]

Hay integración vertical parcial a nivel global, porque hay actividades que tiene que acudir al mercado ya que no se autoabastece totalmente.

No hay integración vertical hacia atrás.

En cuanto a la venta, hacía delante, sería integración vertical parcial.

-Fuentes de costes de transacción.

Monopolios bilaterales. Hay un oferente y un demandante. Suele haber un desequilibrio en el poder de negociación. Ejemplo: Para reducir los costes de transacción se debería hacer un contrato lo más detallado posible para evitar un engaño estratégico.

Oportunismo y engaño estratégico.

Activos específicos. Ante activos específicos debe buscar ese recurso o capacidad, si no tiene que acudir al mercado sabiendo que los riesgos son altos en las inversiones.

Cuando no se requiere integración vertical ( es decir, no acudir al mercado)

Los mercados deben ser eficientes con bajos costes de transacción.

        -condiciones competitivas

        -información asequible

        -bajos costes de cambio de comprador o vendedor

        -commodities. Productos muy estandarizados. Cuanto más estandarizados con más razón se acude al mercado.

Si se requiere integración vertical ( se acude al mercado )

Cuando existe ahorro tecnológico por la integración de actividades el mercado puede convertirse en un monopolio bilateral:

        -problemas en la negociación

        -poder de negociación relativo

        -el monopolio bilateral se produce porque las inversiones en activos específicos son importantes.

        -oportunismo y engaño estratégico.

COSTES DE LA INTERNALIZACIÓN:

-Diferencias en la escala óptima de operaciones en las etapas de producción

Esto es cuando la empresa tiene una necesidad inferior a la rentabilidad de la capacidad productiva mínima para obtener beneficios. No interesa la integración vertical. Ejemplo de Federal Express: Si necesito 20.000 furgonetas, pero la optimización está en 100.000, a la empresa no le interesan los 80.000 restantes.

- Desarrollo de capacidades distintivas.

Cuando las capacidades distintivas de una empresa son distintas unas de otras es más complejo la integración vertical. Sin embargo, si esas capacidades distintivas están integradas con varias actividades adyacentes interesa la integración vertical. Nos integraremos verticalmente si fomentamos la flexibilidad y el desarrollo de competencias básicas.

-Negocios estratégicamente diferentes.

Coordinar actividades distintas aumenta los costes internos (administrativos). Para solucionar esto cada unidad actúa como una empresa independiente. (Ejemplo: Coca-cola distribuidora / Coca-cola productora). Forma de dirección y capacidades muy diferentes para negocios diferentes.

-Problema de los incentivos.

Los costes de transacción suponen un desincentivo para los costes de internalización.

-Contrato de mercado: Incentivo para el oferente: ganar lo máximo y ofrecer el mejor servicio. Incentivos demandantes: precios más bajos. Los contratos de mercado son incentivos fuertes.

Se incentiva más cuando acudes a un proveedor o alguien exterior que alguien de dentro.

        -Incentivos basados en resultados son débiles.

        -Organizaciones de servicios compartidos: Parte de la actividad se subcontrata y otra parte la hace la empresa. Los costes de transacción (incentivos de acudir al mercado) generan un desincentivo a los costes de internalización.

-Efectos competitivos de la integración vertical: Al integrar hago actividades que hacían los proveedores, por lo que los pierdo y se convierten en competidores.

Al competir con sus propios clientes y proveedores y al ir integrando la cadena de valor genera un incremento en los costes de internalización.

-Flexibilidad: la integración puede ser menos eficiente si se precisa una respuesta rápida. No puedes ser flexible en entornos cambiantes y turbulentos. Si la empresa es más lenta en adaptarse se generan costes de internalización.

-Riesgo: Los problemas en una etapa amenazan a otras etapas. Por ejemplo: si una materia prima sale mala, la producción será mala, etc.

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