DEFINA Y EXPLIQUE EL ALCANCE DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

1. DEFINA Y EXPLIQUE EL ALCANCE DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL.

El Balanced Scorecard es un modelo de gestión que traduce la estrategia en objetivos relacionados, medidos a través de indicadores y ligados a unos planes de acción que permiten alinear el comportamiento de los miembros de la organización.

El BSC parte de la visión y estrategias de la empresa. A partir de allí se definen los objetivos financieros requeridos para alcanzar la visión, y estos a su vez serán el resultado de los mecanismos y estrategias que rijan nuestros resultados con los clientes. Los procesos internos se planifican para satisfacer los requerimientos financieros y los de clientes. Finalmente, la metodología reconoce que el aprendizaje y crecimiento es la plataforma donde reposa todo el sistema y donde se definen los objetivos planteados para esta perspectiva. Son cuatro las perspectivas del cuadro de mando.

1. INDIQUE Y DESCRIBA BREVEMENTE LOS ELEMENTOS DEL CMI.

• Perspectiva financiera: Respondiendo las expectativas del accionista. Los objetivos financieros son considerados como el resultado de las acciones que se hayan desarrollado en la empresa con anterioridad. De esta manera con el cuadro de mando se plantea que la situación financiera de la empresa no es más que el efecto que se obtiene de las medidas tomadas en las perspectivas anteriores. Los objetivos financieros servirán de enfoque para el resto de los objetivos. Esta perspectiva está particularmente centrada en la creación de valor para el accionista, con altos índices de rendimiento y garantía de crecimiento y mantenimiento del negocio. Esto requerirá definir objetivos e indicadores que permitan responder a las expectativas del accionista en cuanto a los parámetros.  

• Perspectiva de Clientes: Nuestra relación con los clientes. Para lograr el desempeño financiero que una empresa desea, es fundamental que posea clientes leales y satisfechos, con ese objetivo en esta perspectiva se miden las relaciones con los clientes y las expectativas que los mismos tienen sobre los negocios. Además, en esta perspectiva se toman en cuenta los principales elementos que generan valor para los clientes, para poder así centrarse en los procesos que para ellos son más importantes y que más los satisfacen.  El conocimiento de los clientes y de los procesos que más valor generan es muy importante para lograr que el panorama financiero sea próspero. Sin el estudio de las peculiaridades del mercado al que está enfocada la empresa no podría existir un desarrollo sostenible en la perspectiva financiera, ya que en gran medida el éxito financiero proviene del aumento de las ventas, situación que es el efecto de clientes que repiten sus compras porque prefieren los productos que la empresa desarrolla teniendo en cuenta sus preferencias.

• Perspectiva de procesos: Asegurando la excelencia de los procesos Tomando en cuenta el mercado al que se enfoca la empresa y la satisfacción de las expectativas de los mismos y de la empresa, se identifican en esta perspectiva los procesos claves de la organización, en los cuales se debe trabajar para lograr que los productos o servicios se ajusten a las necesidades de los clientes, identificando los procesos orientados a cumplir la misión principal y los procesos de apoyo, estableciéndose los objetivos específicos que garanticen dicha satisfacción. Se identifican los objetivos e indicadores estratégicos asociados a los procesos claves de la organización o empresa, de cuyo éxito depende la satisfacción de las expectativas de clientes y accionistas. Es recomendable que, como punto de partida del despliegue de esta perspectiva, se desarrolle la cadena de valor o modelo del negocio asociado a la organización o empresa. Luego se establecerán los objetivos, indicadores, palancas de valor e iniciativas.  

• Perspectiva de aprendizaje: Creando valor de futuro Esta perspectiva es el verdadero motor impulsor de las anteriores perspectivas del cuadro de mando y refleja los conocimientos y habilidades que la empresa posee tanto para desarrollar sus productos como para cambiar y aprender. En esta perspectiva se debe lograr que el aprendizaje y el crecimiento de la organización tributen a las perspectivas anteriores. Las competencias del personal, el uso de la tecnología como generador de valor, la disponibilidad de información estratégica que asegure la óptima toma de decisiones y la creación de un clima cultural propio para afianzar las acciones transformadoras del negocio son los objetivos que permiten que se alcance los resultados en las tres perspectivas anteriores. Los empleados satisfechos y capaces desarrollan procesos de gran valor para los clientes, que repiten en sus compras y por tanto generan un aumento en las ventas, situación que repercute favorablemente en la situación financiera empresarial. La tendencia actual es la consideración de estos elementos como activos importantes en el desarrollo del negocio, que merecen atención relevante.

1. ENUMERE, DESCRIBA Y EXPLIQUE LA INTERRELACIÓN DE LAS PERSPECTIVAS EN QUE SE FUNDAMENTA EL CMI. PROPONGA ALGÚN EJEMPLO.

Un buen Balanced Scorecard debe “contar con la historia de sus estrategias”, es decir debe reflejar la estrategia del negocio. Con ello se quiere destacar que un BSC es más que una lista de indicadores agrupados en financieros y no financieros, el BSC es la representación de una estructura coherente de estrategia del negocio a través de objetivos claramente encadenados entre sí, medidos con los indicadores de desempeño, sujetos al logro de unos compromisos (metas) determinados y respaldados por un conjunto de iniciativas o proyectos.

Se puede acometer el desarrollo del BSC en cuatro fases:

1. La definición de la estrategia.
2. Los objetivos estratégicos.
3. Mapas estratégicos y metas.
4. Comunicación, Implantación, Despliegue y Automatización.

Ejemplos de objetivo e indicador de cada perspectiva.

1. DESCRIBA LOS PRINCIPIOS DE LOS MAPAS ESTRATÉGICOS E INCORPORE UN EJEMPLO EN CADA UNO DE ELLOS.

La estrategia describe de qué forma una empresa tiene la intención de crear valor sostenido para sus accionistas (y partes interesadas). La creación de valor a través de activos intangibles difiere su creación a partir de activos tangibles y financieros.

• La creación de valor es indirecta. Afectan a los resultados financieros, no de forma directa, sino a través de las cadenas causa-efecto.
• El valor es contextual. Depende de la alineación con la estrategia. Ejemplo: el modelo TQM añade más valor a una empresa de bajo coste total que de liderazgo e innovación de producto.
• El valor es potencial. El coste de invertir en un activo intangible representa una pobre estimación de su valor para la empresa.
• Los activos estás agrupados y rara vez crean valor por sí mismos

El mapa estratégico del cuadro de mando integral proporciona un marco para ilustrar de qué forma la estrategia vincula los activos intangibles con los procesos de creación de valor.

La estrategia no es un proceso único de gestión, sino que es un paso en una larga cadena, que lleva a una empresa de una declaración de misión de los altos niveles al trabajo realizado por los empleados en los demás niveles administrativos. La misión proporciona el punto de partida, y junto a los valores suele ser bastante estable en el tiempo. La visión es una imagen del futuro que aclara la dirección de la empresa.

• Perspectiva financiera de los mapas estratégicos: la estrategia equilibra las fuerzas contradictorias (largo plazo en oposición a corto plazo). El CMI mantiene el objetivo último de maximizar beneficio, e indicadores de rentabilidad. Básicamente, las estrategias financieras son sencillas: vender más o gastar menos. Esto se alcanza a través de ingresos (relaciones con clientes y producto muy diferenciado) y productividad (reducción de gastos directos e indirectos o aumento de la eficacia de activos).

• Perspectiva del cliente: la estrategia se basa en una proposición de valor diferenciada. Incluye varios indicadores comunes de buenos resultados: satisfacción del cliente, retención, adquisición, rentabilidad del cliente, cuota de mercado y de cuenta. Prácticamente todas las empresas tratan de mejorar estos indicadores comunes relacionados, pero no es una estrategia. Una estrategia debe identificar los segmentos específicos de clientes objetivos. La proposición de valor debe comunicar aquello que la empresa espera hacer mejor o diferente que la competencia con sus clientes objetivos. Ejemplos: Toyota con mejor compra o coste total más bajo, Mercedes y Sony con innovación y liderazgo del producto, IBM soluciones completas para clientes y eBay con estrategia de cierre.
• Perspectiva interna: el valor se crea a través de procesos empresariales internos.

Los procesos de gestión operativa son aquellos procesos básicos mediante los cuales las empresas producen día a día sus productos y servicios y lo entregan a sus clientes.

Los procesos de gestión de clientes amplían y profundizan las relaciones con los clientes objetivos. Incluye selección, adquisición, mantenimiento y aumento. Los procesos de innovación desarrollan nuevos productos, procesos y servicios, permitiendo con frecuencia que la empresa penetre en nuevos mercados y segmentos de clientes.

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