DINAMICA DE LA ESTRATEGIA DE NEGOCIOS

ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

CAPITULO 1 Introducción
1.1 ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
Algunas organizaciones experimentan un crecimiento meteorito y logran alcanzar el liderazgo en la industria a la que pertenecen, mientras que otras tropiezan, se estancan o inclusive fracasan. Algunas, aparentemente aprovechan las oportunidades que se le presentan, mientras que otras emprenden acciones demasiado tarde o permanecen por completo estáticas.
El administrador que este plenamente consiente de la enorme brecha entre estos límites de desempeño de las diversas organizaciones, es evidente que buscara alguna pauta que distinga el éxito del fracaso.
La administración estratégica tiene el objetivo fundamental de dar apoyo al administrador en la búsqueda continua de métodos mediante el desarrollo de un conjunto de herramientas y mapas conceptuales que permitan descubrir las relaciones sistemáticas que existen entre las decisiones tomadas por el administrador y el desempeño alcanzado por la organización.
1.2 EL PAPEL DE LA ESTRATEGIA DE NEGOCIOS
El desempeño de una organización depende tanto de las acciones que la misma emprende como del contexto en la cual se lleven acabo dichas acciones. Una acción es la adquisición y uso de los activos de una organización.
La acción consiste en utilizar los activos existentes e ir adquiriendo otros nuevos. Aunque muchas de estas decisiones son parte de la rutina y se suceden día con día, algunas de ellas pueden afectar profundamente la organización.
El contexto interno de una empresa esta compuesto por los activos que posee y por la manera en la cual esta organizada. Además existen otros factores externos a la misma, los cuales no son controlables y afectan su desempeño. El ambiente externo incluye tanto las características de la industria competidores, compradores y proveedores, actuales y potenciales, como factores ajenos al mercado.
DINAMICA DE LA ESTRATEGIA DE NEGOCIOS
Dado que los contextos interno y externo de la organización cambian con el tiempo, lo mismo sucede con la eficacia de una estrategia determinada. Por lo tanto entender que la estrategia es dinámica, es inherente al concepto de administración estratégica. En un entorno estable, los análisis estratégicos tienden a ocupar un lugar secundario frente a la implementación eficiente y eficaz. Sin embargo cuando sencillamente hacer más de lo mismo es a todas luces ineficientes, la estrategia y el cambio estratégico pronto se convierten en el centro de atención de la administración.
Planeación estratégica versus pensamiento estratégico Como ya se señalo antes, para la formulación e implementación de una estrategia es necesario que el director ejecutivo posea un mapa conceptual de las relaciones que guardan entre si acciones contexto y desempeño.
Proceso estratégico es la manera en que una organización obtiene la información necesaria para desarrollar y mantener ese mapa conceptual para formular y cambiar la estrategia y comunicarla y ponerla en práctica dentro de la organización.
La mayoría de las compañías madura tienen un proceso formal y sistemático para el desarrollo de su estrategia, mejor conocido como planeación estratégica. El proceso de planeación estratégica en una compañía madura suele realizarse como un ciclo anual que a menudo implica el desarrollo de un plan de negocios anual y tal vez, para varios años.
El contenido de un plan estratégico es por lo general una combinación de los análisis estratégicos descritos aquí un plan y presupuesto de operación.
1.3 LA ORGANIZACIONY SUS OBJETIVOS.
El primero es que incluso una organización lucrativa puede haber sido establecida teniendo una meta social como un objetivo explicito. Los accionistas pueden haber invertido sabiendo que están sacrificando algunas ganancias monetarias a cambio del avance en su objetivo social.
La segunda razón por la que la organización talvez no busque la maximización de la riqueza es que las metas de los administradores de las organizaciones lucrativas no son necesariamente las mismas que los propietarios. En la medida en que las organizaciones puedan definir y definan sus metas dominantes diferenciándolas de la maximización de las utilidades deberán de reconocer esas diferencias en la formación e implementación de la estrategia.
El punto de vista de que la maximización de utilidades es el objetivo general apropiado resulta claramente para las organizaciones públicas y privadas no lucrativas. Para estas el pensamiento estratégico implica a menudo definir su propio objetivo general.
1.4 PERSPECTIVAS ACERCA DEL IMPACTO DEL DIRECTOR EJECUTIVO EN EL DESEMPEÑO DE LA ORGANIZACIÓN
Al considerar al director ejecutivo como un estratega se evoca la imagen del “capitán del barco” que selecciona el destino de la unidad de negocio, establece el curso a seguir, guía a su unidad de negocio en medio de tormentas inesperadas e imparte ordenes a la tripulación. Esta forma de ver al director ejecutivo ha sido objeto de diversas críticas y, en efecto, parece ser demasiado simplista. Un problema evidente es que en la perspectiva del “capitán del barco”, hay una tremenda variedad en cuanto a quien interviene en el proceso de estrategia. Las empresas pequeñas y aquellas que participan en mercados de alta tecnología que cambian rápidamente, a menudo tienen una toma de decisiones estratégicas muy centralizada.
Una critica mas radical plantea que la perspectiva del “capitán del barco” exagera el papel de los administradores en lo bueno y lo malo que sucede en las organizaciones que dirigen, y que presenta una visión demasiado racional y organizada de la forma en que ocurre el cambio estratégico.
La critica mas dura esta asociada con la economía evolutiva y la ecología organizacional, que sostiene que las empresas muestran un comportamiento que es en gran parte rutinario más que intencional o estratégico. En un entorno estable, la industria esta constituida por empresas con rutinas bien adaptadas al ambiente. En la interpretación más extremosa de esta perspectiva evolutiva, los directores ejecutivos merecen muy poco crédito por el éxito o fracaso.
Algunos académicos han hablado a favor de un enfoque intermedio. Ejemplo: Brian Quinn señala que “los procesos usados para desarrollar la estrategia total suelen ser fragmentados, evolutivos y en gran parte intuitivos. De modo similar, Nelson y Winter sostienen que las organizaciones se pueden considerar como una colección de rutinas que son en gran parte conocimiento tácito.
Robert Burgelman propone otra perspectiva intermedia, hace énfasis en el cambio evolutivo. Sin embargo adjudica un papel mas activo, explicito y eficaz a la alta gerencia en el establecimiento de la dirección estratégica de la empresa. En su opinión, en cualquier momento, la alta gerencia tiene la responsabilidad de integrar una estrategia congruente con el contexto estratégico que enfrenta la organización.
Estas perspectivas diferentes plantean papeles muy diferentes para el director ejecutivo en la formulación de la estrategia, y para la estrategia misma. En suma, es un error presuponer que la estrategia es un proceso sencillo en el cual el encargado de tomar decisiones analiza la situación, escoge el mejor curso de acción y lo pone en práctica. Aunque el análisis objetivo es crucial, también lo es entender el contexto organizacional dentro del cual, y mediante el cual, evoluciona l a estrategia.
CAPITULO 2 Estrategia de negocios
2.1 ESTRATEGIA DE NEGOCIOS.
Introducción
En este capitulo se describirá la forma en que el administrador que posee un mapa mental de estas relaciones puede definir una estrategia que le sirva para la guía a todos los miembros de la organización para la toma de decisiones.
2.2 DESCRIPCION DE LA ESTRATEGIA DE NEGOCIO
A fin que una estrategia pueda ser una guía útil para la toma de decisiones, debe contar con elementos que definan claramente las metas de la organización y el rumbo que seguirá para alcanzarlas.
Primero debe incluir un conjunto claro de metas a largo plazo, segundo, debe definir el enfoque de la organización, los tipos de productos que ofrecerán, los mercados en los que incursionara y las áreas generales de actividad que emprenderá. Tercero una estrategia debe contar con una declaración clara acerca de que ventaja logrará y mantendrá. Por ultimo, la estrategia debe presentar la lógica esencial.
METAS
Al incluir metas a largo plazo dentro de la estrategia, podría parecer que se están confundiendo los fines con los medios. Pero ambos están estrechamente entrelazados. Dominio de mercado puede ser considerado como parte de una meta debido a que estipula lo que la organización espera lograr.
En las metas debe estar muy claro a donde se quiere llegar las metas se pueden concebir como el donde de la estrategia ¿Dónde quieren los administradores que se encuentre la organización? Para lograrlo, las metas deben ser más específicas que el dictado principal de maximizar las utilidades.
Enfoque
El enfoque de un negocio define las actividades a las cuales se dedicara. Esto incluye una definición de los productos, mercados, geografías, tecnologías y procesos con lo que trabajaras. El enfoque casi siempre define los productos y servicios que la organización proporcionara y sus mercados meta.
También puede definir cuales actividades de la cadena de valor de estos productos y servicios hará con sus propios recursos. El enfoque es el que de la estrategia ¿Qué tipo de productos producirá que actividades realizará con sus propios recursos dentro de la organización y que mercados buscara?
VENTAJA COMPETITIVA
La ventaja competitiva es el cómo de la estrategia. Define cómo intenta la organización lograr sus metas a largo plazo dentro su enfoque elegido. Dado a que la empresa enfrenta competidores reales y potenciales. Debe tener una razón de peso que le permita esperar que sea capaz de competir eficazmente contra ellos. Como lo sugiere la frase ventaja competitiva una organización de alto desempeño debe lograr ventaja sobre sus competidores. Para tener éxito no es necesario que una compañía tenga una ventaja sobre todos sus competidores.
Hay una gran variedad de fuentes potenciales de ventaja competitiva. Éstas incluyen costos de fabricación más bajos que los competidores, productos de calidad superior, mayor lealtad del cliente, capacidad para innovar con mas rapidez, capacidad de brindar un servicio superior, mejor ubicación del negocio.
Una organización que sea mejor en algo que la mayoría de sus competidores reales o potenciales, tiene una ventaja en esa actividad. Pero esta puede ser una ventaja competitiva únicamente si el ser mejor en esa actividad contribuye a la capacidad de la compañía para cumplir con sus metas a largo plazo.
LOGICA
La lógica mediante la cual la organización intenta logara sus metas ejemplo:
Nuestra estrategia es dominar el mercado interno de tarros a bajo costo a ser el fabricante de más bajo costo del mercado de masas.
Una meta a largo plazo y una descripción sencilla tanto del enfoque como de la ventaja competitiva. La meta es dominar el mercado de tarros. El enfoque es producir tarros de precio económico para el mercado de masas la ventaja competitiva de la empresa es su producción de bajo costo.
El ¿Por qué? Constituye la lógica de la estrategia. Esta logra dos cosas: primero responde a este cuestionamiento, en particular explica el vinculo entre costo bajo y precio bajo, y metas de dominar el mercado.
Los costos bajos permiten que la empresa cobre precios bajos lo cual genera grandes volúmenes las economías de escala en producción implica que los volúmenes grandes permiten que la organización produzca a un precio bajo.
La noción de la lógica contiene el argumento clave para saber por que tendrá éxito la organización
2.3 RELACIÓN ENTRE ESRATEGIA misión, propósito y valores.
Declaración de misión describe la razón de ser de la organización. Los valores clave que sustenta a la compañía y a los cuales espera que se ajuste el comportamiento corporativo.
La misión o propósito de estas declaraciones rara vez contienen los elementos esenciales de una estrategia, aunque a veces definen el enfoque del producto y pueden hacer referencia a la ventaja competitiva, casi nunca se estipula claramente la lógica que respalda a la estrategia de la organización. La declaración de Sunrise es más detallada que muchas otras.
Informa al lector que la compañía produce instrumentos para rehabilitación, e indica que la superioridad del producto es una ventaja competitiva potencial para Sunrise.
La declaración de los valores de la compañía suele parecer todavía menos a una estrategia. Algunas son sencillamente una lista de virtudes nada excepcionales (integridad, servicio al cliente, tratar bien a los empleados, etc.). Estas listas trilladas incluyen muchas declaraciones que difícilmente podrían contradecirse.
Ejemplo:
Propósito de Sunrise: diseñar, fabricar y vender productos para la recuperación, rehabilitación y atención de las necesidades respiratorias del paciente en instituciones y en el hogar.
Misión de Sunrise: mejorar la vida de las personas creando productos innovadores de alta calidad.
La declaración de misión y valores puede desempeñar varias funciones positivas.
Esclarecer las metas de la organización reduciendo la tendencia de que la gente trabaje siguiendo propósitos equivocados.
En organizaciones no lucrativas la declaración de misión puede servir para informar a los grupos externos con un interés en la organización, cuales son las metas más importantes de la organización. Dado que en las organizaciones no lucrativas estas metas tienden a ser más variadas que en las empresas lucrativas, este tipo de declaración puede ser decisiva para definirlas.
En la medida en que la organización pueda comprometerse con un conjunto distintivo de valores, éstos pueden tener efectos positivos en proveedores, clientes y empleados. El recurso que permite a la organización comprometerse con estos valores es su reputación.
VISIÓN
Para desarrollar una estrategia con lógica interna coherente, el estratega necesita comprender hacia dónde se dirigen la organización y la industria.
Tener una visión del futuro podría contribuir a formular una nueva estrategia y motivar a los empleados de la organización para lograrla. De hecho, como de ha visto, es difícil expresar una estrategia sin indicar también las metas a largo plazo a las cuales apunta.
2.4 DECLARACION DE LA ESTRATEGIA
Tal vez una organización nunca haya expresado públicamente, en el informe anual de la compañía y tal vez en algunas declaraciones se hayan descrito pero solo algunos elementos de dicha estrategia., en estados unidos por ejemplo, el informe anual de alguna organización que cotiza en la bolsa y otros documentos que presenten en la comisión de valores y bolsa suelen contener algo acerca del enfoque y la ventaja competitiva de la organización. Sin embargo estos documentos generalmente no describen las metas a largo plazo y todavía más importante, no explican como pretende la organización unir todas las piezas para superar a su competencia.
Es fácil de comprender por qué una organización no da a conocer la estrategia, pues cada organización mantiene ese secreto, la razón de esto es, por supuesto, que la compañía a menudo desea mantener su estrategia oculta ante los ojos de sus rivales, mientras que la declaración de misión tiene la intención de comunicar los valores clave, propósito y misión a sus empleados, inversionistas, proveedores, clientes y público en general.
La razón más común para no hacer dicha declaración es porque la alta gerencia comparte el conocimiento de lo que es la estrategia y no necesita molestarse en formular una declaración de estrategia explicita.
Una segunda razón es que la organización tal vez persigue su estrategia de manera un tanto inconsciente. Es decir, tal vez opere en un ámbito seguro y supere exitosamente a sus rivales con una fuente clara de ventaja competitiva sin haberse puesto a analizar porque tiene éxito o cual podría ser la lógica de sus acciones y políticas. Una vez que una organización le haya atinado (o descubierto por casualidad) a una receta para el éxito, puede repetirlo sin necesidad de analizar porque es exitosa, siempre y cuando no cambie su entorno.
La tercera razón por la cual una organización no tiene una estrategia expresa y explicita es la confusión en relación con ella o que tiene o que tiene una estrategia que carece de lógica convincente.
Dado que el proceso de expresar con exactitud la estrategia revela estas inconsistencias, a menudo acompañadas por desacuerdos y conflictos entre los miembros de la alta gerencia, tales organizaciones a menudo prefieren concentrarse en loes detalles del plan de negocios del año entrante que en confrontar los fundamentos de su estrategia.
BENEFICIOS DE UNA DECLARACION EXPLICITA DE LA ESTRATEGIA
A veces las organizaciones pueden funcionar adecuadamente sin contar con una declaración explícita de su estrategia, pero es una buena práctica ser explícitos acerca de la estrategia. Expresar y comunicar una estrategia a los encargados de tomar las decisiones importantes para el negocio tiene varios beneficios:
CLARIDAD: Aun cuando todos los miembros de la alta gerencia crean que conocen la estrategia, el hecho de no tenerla por escrito da pie a la ambigüedad que a su vez puede provocar que se disperse la atención.
COORDINACION: Una estrategia es un mecanismo de coordinación. Lo mismo ocurre cuando todos en la organización comprenden una estrategia implícita, pero crear una comprensión común es mas fácil cuando la estrategia se hace explicita.
INCENTIVOS: Si una organización puede comprometerse con una estrategia específica, los empleados tendrán cierta seguridad de que las actividades que la organización valora hoy serán las mismas que valorara en el futuro.
EFICIENCIA: Las decisiones cotidianas se pueden evaluar en términos de su compatibilidad con la estrategia existente.
EVALUACION/ADAPTACION: Usualmente es posible comunicar las metas de desempeño que debería lograr la organización al seguir la estrategia estipulada. Esto es útil para evaluar que tan bien se desempeñe la estrategia.
CAMBIO: Un cambio importante en la estrategia de la organización casi siempre requiere que la nueva estrategia propuesta se exprese y comunique de manera clara, de modo que todas las partes pertinentes de la empresa puedan implementarla
FORMA Y USO DE LA DECLARACIÓN DE ESTRATEGIA
Piense en la declaración de la estrategia como un tono de elevador; la declaración de la estrategia de una organización que es lo bastante detallada para ser útil a los administradores funcionales que deben implementarla, y que sin embargo es lo suficiente concisa para ser comunicada mientras se sube o se baja por el elevador.
2.5 COMO DESARROLLAR LA ESTRATEGIA: EL PROCESO DE ESTRATEGIA
IDENTIFICACION DE LA ESTRATEGIA
Anteriormente se describió una compañía en la cual la estrategia es parte de sus rutinas, pero que nunca ha sido expresada de manera explicita. Cuando los administradores de una empresa de este tipo deseen formular una declaración de estrategia, primero tendrán que invertir la ingeniería, de las rutinas de la empresa. Tendrán que examinar lo que la organización hace y trataran de averiguar que estrategia podría ser congruente con ese conjunto de actividades. También deben identificar la estrategia de la organización cuando algunas de las acciones de esta se hayan alejado de su estrategia formal. Si por ejemplo, el contexto externo de la compañía ha cambiado de modo importante, es probable que los administradores hayan respondido emprendiendo las acciones apropiadas. Si estas acciones no son congruentes con la estrategia antigua, la estrategia ha sido cambiada de facto, tal vez sin que los administradores reconozcan como han cambiado.
EVALUACIONDE LA ESTRATEGIA: SOMETER LA LOGICA A PRUEBA
La lógica es el componente de la estrategia que reúne a los otros elementos. Esta lógica contiene la explicación de la forma en que el enfoque y la ventaja competitiva identificados en la estrategia le permitirán a la compañía alcanzar sus objetivos teniendo en cuenta sus activos internos y su contexto externo. La evaluación de la estrategia consiste en comprobar si la lógica es convincente.
Para evaluar la lógica, el administrador preguntara “¿Qué debe ser verdad acerca de esta organización y del entorno del cual competimos para que esta estrategia tenga éxito?”. Si la estrategia requiere que la organización ofrezca los productos mas avanzados el administrador se preguntara si el contexto interno de la empresa cuenta con los activos estratégicos que necesita para producir productos mas avanzados que sus competidores y sus compradores quieren realmente productos mas avanzados como para pagar el costo de desarrollarlos.
FORMULACION DE OPCIONES DE ESTRATEGIA
Si la evaluación de estrategia revela problemas con la estrategia actual de la organización el paso siguiente es determinar que otras opciones estratégicas tienen la compañía. Cada una de las opciones debe ser una estrategia coherente e independiente que contenga los cuatro elementos de metas a largo plazo, enfoque, ventaja competitiva y lógica.
EVALUACION DE LAS OPCIONES DE LA ESTRATEGIA
Evaluar las opciones de estrategia plantea cuestiones similares a las que se han examinado en la evaluación de la estrategia actual. La estrategia elegida debe explotar las oportunidades del contexto externo y a las cuales se adaptan bien los activos estratégicos de la organización, aunque por lo general no es de esperar que la organización y los activos actuales de la compañía sean congruentes con esa opción.
SELECCIONAR UNA ESTRATEGIA
Una vez que las opciones están claramente descritas, la organización tiene que elegir una de ellas. La tentación en esta etapa es intentar combinar trocitos de varias opciones que les resulten más atractivas a los administradores. Esta amalgama resulta particularmente atractiva cuando hay muchos grupos con un interés especial en la organización, cada uno de los cuales tiene ingerencia en una parte de su estrategia. Mercadotecnia, por ejemplo, podría resistirse a reducir el número de productos que la compañía ofrece incluso si el cambio beneficia a la organización en su totalidad.
COMUNICAR UNA ESTRATEGIA
Para que una estrategia oriente las acciones de la organización sus empleados deben comprender cual es la estrategia. Dado que es difícil lograr que incluso un mensaje sencillo acerca de la estrategia de la organización sea del conocimiento de todas las personas, en ella la claridad y la brevedad son cruciales. Además, los administradores que tienen experiencia en el acto de comunicar una estrategia recalcan la importancia de repetir y conservar la misma declaración de la estrategia a no ser que la organización haya hecho en verdad un cambio fundamental en su estrategia.
IMPLEMENTACION DE UNA ESTRATEGIA
La implantación de una estrategia es el proceso de ejecutar la estrategia. Desde el punto de vista del proceso, resulta conceptualmente atractivo marcar una línea clara entre formulación e implantación. Primero se decide que hacer y después se hace. Sin embargo, las condiciones iniciales para formular y evaluar una estrategia están moldeadas por las acciones de implantación anteriores. Por ejemplo, formular una estrategia de producto nuevo podría ser necesario únicamente por que la implantación de la estrategia actual dio lugar a una gran innovación de producto.
Capitulo 3 Ventaja competitiva
3.1 Introducción
Una organización logra un desempeño superior únicamente si puede proporcionar productos o servicios por los cuales los clientes pagaran más de lo que a la compañía le cuesta proporcionarlos. Es decir, ésta debe ser capaz de crear valor. La creación de valor es la base de cualquier estrategia exitosa, sin embargo, no es suficiente, la organización también debe de ser capaz de capturar el valor que crea. Y para crear y capturar valor, debe desarrollar una ventaja competitiva sustentable.
3.2 Valor y ventaja competitiva
Los estudiosos de la administración estratégica a menudo se detienen en el análisis de la creación de valor, y sencillamente se limitan a aconsejar a las organizaciones que maximicen el valor que crean. No es extraño que una compañía aumente sustancialmente el valor que crea sin ganar un aumento proporcional en sus unidades. Para crear y capturar valor de modo consistente debe haber algo especial en la organización
3.3 Dos rutas principales para desarrollar una ventaja competitiva
Hay muchos tipos de ventaja competitiva y se les puede dividir en dos categorías: ventajas basadas en la posición de la organización y ventajas basadas en las capacidades de la misma. Estos dos atributos de una organización en su entorno competitivo y las capacidades que le permiten desempeñar ciertas funciones mejor que sus rivales, son dos tipos principales de ventaja competitiva que las organizaciones pueden tener.
Posición
Una organización puede tener muchos tipos específicos de ventaja posicional, pero todos ellos adoptan una de tres formas principales:
Ventaja posicional derivada de una estructura industrial atractiva: a veces todas las empresas en una industria se benefician de la estructura de esta.
Ventaja posicional derivada de la heterogeneidad dentro de la industria: a menudo las posiciones dentro de una industria crean ventaja para las organizaciones que las ocupan.
Ventaja posicional derivada de una red de relaciones: una organización puede derivar ventaja posicional por sus relaciones con compradores, proveedores o competidores.
Capacidades
Habilidad para procesar y combinar recursos eficientemente es una capacidad. Las organizaciones poseen muchos tipos diferentes de capacidades. Otra capacidad que ha cobrado cada vez más importancia es la habilidad para reducir al mínimo el tiempo de llegada de mercado.
3.4 Ventaja competitiva sustentable
La ventaja competitiva no es necesariamente duradera, la ventaja competitiva de una organización se pueden erosionar al paso del tiempo. Por la naturaleza misma de la competencia los rivales intentan duplicar o eliminar la ventaja competitiva de una compañía.
Capacidad como ventaja competitiva sustentable
Si la ventaja competitiva de una organización se basa en sus capacidades, se requiere que la ventaja sustentable sea difícil de imitar o que la organización puede mejorar sus capacidades antes de sus rivales la igualen. Para proporcionar una ventaja competitiva sustentable, la capacidad no debe ser propiedad de un grupo reducido de empleados, o literalmente saldrá caminando de la empresa.
Posición como ventaja competitiva sustentable
Una posición ventajosa puede ser sustentable, pero frecuentemente no loes. Conforme disminuyeron las barreras comerciales, descubrieron que no tenían una ventaja derivada de una capacidad que las protegiera una vez más que hubieran perdido su ventaja posicional. La posición retiene su valor, pero cambia la organización que la ocupa
3.5 La relación posición y capacidades
Posición y capacidades suelen interactuar para producir una ventaja competitiva para la organización, suele ser útil que los administradores comprendan si la ventaja competitiva de la organización se basa principalmente en posición o en capacidades. Una razón importante para identificar las fuentes de ventajas competitivas es alertar a la administración para que esos atributos sean protegidos y explotados para que la empresa tenga éxito.
3.6 Posición, capacidades y la perspectiva de la organización basada en los recursos
La perspectiva de la organización basada en los recursos considera que los recursos internos de la organización son una fuente importante de ventaja competitiva potencial. En la medida en que las capacidades de una compañía se basen en sus recursos, esta perspectiva ciertamente abarca las capacidades. En la medida en que la ventaja posicional de una organización se basa en sus actividades tangibles e intangibles, se puede decir que esta perspectiva pugna por una comprensión mas profunda de las fuentes internas fundamentales de la ventaja posicional de la organización.
3.7 La frontera costo-calidad y ventaja competitiva
Es vital que la organización reconozca la fuente de su ventaja competitiva para poder desarrollar y defenderla. Para asegurar su comprensión, se han expuesto muchas formas específicas de ventajas posiciónales y ventajas basadas en las capacidades. Una empresa crea valor únicamente cuando hay una diferencia entre lo que los clientes están dispuestos a pagar por sus productos o servicios y lo que la compañía debe pagar para proporcionarlos.
Calidad y costo del producto
La calidad mas alta puede conferir una ventaja competitiva a un producto únicamente si los compradores potenciales perciben que tiene una calidad superior, la calidad del producto puede diferir en muchas formas. Una compañía con costos bajos pueden cobrar el mismo precio que sus rivales y ganar un margen mucho más alto en lo que venda. El costo mas bajo y tal calidad más alta, pueden ser ventajas competitivas. El problema es que la alta calidad y el costo bajo frecuentemente están en conflicto.
Marco de referencia costo- calidad
La calidad se mide en el eje vertical y el costo en el eje horizontal. Al hablar de tecnología disponible se hace referencia no solo a la que tiene la empresa sino también a aquella con la que cuenta la industria en general. La frontera es una curva con una pendiente descendente, ya que a lo largo de ella hay cierto intercambio o perdida entre calidad percibida y costo bajo es mas costoso fabricar productos de calidad mas alta.
Capitulo 4 Contexto interno: Diseño organizacional
4.1 Introducción
La ventaja competitiva de una organización esta íntimamente ligada a su contexto. Ya sea que su ventaja estratégica se derive de su posición en el mercado o de sus capacidades, la ventaja competitiva proviene tanto de su contexto externo como de su contexto interno, para que los administradores puedan crear y sustentar una ventaja competitiva necesita comprender a fondo los contextos interno y externo de la organización.
4.2 Diseño organizacional y ventaja competitiva
El contexto interno de la empresa se define como sus activos y la forma en que esos activos se organizan, la calidad de los activos. El mejor diseño para una organización depende, en realidad de la estrategia que persiga la empresa. El problema fundamental tiene dos partes: el problema de coordinación y el problema de incentivos, las herramientas con que cuenta el administrador para enfrentar el desafió, y que puede trabajar con tres palancas: arquitectura, rutinas y cultura (ARC).
4.3 Estrategia y organización de Southwest Airlines
En el análisis del diseño de una organización, considerar los temas uno por uno puede ayudar a entenderlos mejor, pero al proceder de esta manera, se pierde de vista la profundidad del problema que realmente enfrentan los administradores.
4.4 El reto del diseño organizacional
Cualquier empresa enfrenta dos tipos principales de problemas: el problema de coordinación y el problema de incentivos.
El problema de coordinación es el reto de diseñar una organización óptima incluso cuando todos los que la conforman conozcan por completo sus objetivos y hagan a un lado el interés egoísta para ayudar a la consecución de esos objetivos.
El problema de incentivos es el reto de inducir a la gente, cuyos objetivos privados pudieran diferir de las metas estratégicas de la organización, a emprender acciones que sean consistentes con el logro de los objetivos de la compañía.
El problema de coordinación
El problema fundamental de coordinación es equilibrar las ganancias proporcionadas por la especialización con las ganancias de la integración
El problema de incentivos
El problema fundamental de incentivos, consiste en provocar el nivel y el tipo correctos de esfuerzo en presencia de información oculta y de acción oculta.
4.5 Enfrentar el reto
Las normas de la organización y los mecanismos para sustentarlas o cambiarlas también habrán de ser importantes, al igual que sus esquemas de compensación, planes de proyección profesional, los componentes de la organización son:
Arquitectura: Incluye la manera como la organización esta dividida en subunidades, las relaciones jerárquicas entre ellas, los mecanismos formales e informales que las vinculan, la estructura jerárquica que las gobierna, etc.
Rutinas: La mayoría de las actividades y decisiones que emprende la compañía a cada día son similares a las del día anterior.
Cultura: Se refiere a los valores y creencias de individuos dentro de la organización y en consecuencia, los criterios de evaluación usados para tomar decisiones grandes y pequeñas.
Arquitectura: estructura
Las partes más fácilmente observadas de la arquitectura de la organización se presentan en un organigrama. Este describe la estructura arquitectónica que divide a los individuos en grupos y los organiza en una jerarquía. La arquitectura incluye también los sistemas de compensación e información que usa una empresa para evaluar individuos y grupos.
Arquitectura: compensaciones y recompensas
Una organización puede a veces inducir el comportamiento deseado al crear los incentivos apropiados. Los incentivos financieros vinculados con el desempeño de la unidad son a menudo un poderoso instrumento para inducir el comportamiento de maximización de utilidades
Rutinas
La clave de la rutina es que incluyen interfaces establecidas entre los grupos que deben interactuar en el desempeño de un proceso. Las interfaces constan de expectativas comunes acerca de que influirá a través de ellas y un protocolo para lograr la transferencia. Este tipo de rutinas ofrece grandes beneficios de coordinación, las rutinas sustentan la obtención de ganancias por la especialización.
Cultura
Los valores y creencias comunes en una organización restringen y a la vez permiten emprender acciones en ella. La cultura organizacional proporciona una oportunidad para inducir la cooperación que de otro modo seria difícil lograr, también puede desempeñar un papel vital para resolver el meollo del problema de los incentivos.
4.6 Análisis ARC
Cualquier diseño eficaz debe resolver dos problemas generales: coordinar el uso de los activos de la organización y alinear los incentivos de sus empleados y unidades con los de la compañía. Los administradores a cargo de diseñar la forma de organización tienen tres palancas organizacionales para enfrentar estos problemas: arquitectura, rutinas y cultura.
Capitulo 5 Diseño organizacional y ventaja competitiva
5.1 Introducción
Una estrategia debe contener un conjunto de objetivos, la declaración del enfoque, una ventaja competitiva identificada claramente y una lógica que explique como el contexto interno de la compañía le permitirá lograr sus objetivos dado su contexto externo. La alineación entre estrategia y organización es esencial para alcanzar los objetivos estratégicos de la compañía.
5.2 Como alinear estrategia y diseño organizacional
El diseño no solo debe funcionar, sino que debe hacer el trabajo necesario para alcanzar las metas estratégicas de la organización. Cuando hay un buen ajuste entre el diseño organizacional y su ventaja competitiva, se dice que la empresa esta alineada con la estrategia. El concepto de alineación estratégica es clave en administración estratégica y constituye el punto central.

5.3 Desarrollo de la ventaja competitiva
Lograr la ventaja competitiva no es una meta estática, la ventaja competitiva es dinámica en dos sentidos; primero las organizaciones deben desarrollar y acentuar continuamente su ventaja actual para que puedan enfrentar el reto de la competencia y en segundo es posible que con el tiempo la compañía quiera cambiar su estrategia a fin de lograr alguna otra forma de ventaja competitiva. Estos dos tipos de actividades tienen requerimientos organizacionales muy diferentes. El ARC que respalda la explotación es distinto del ARC que respalda la exploración.
Organizaciones exploradoras versus organizaciones explotadoras
Las organizaciones exploradoras y las explotadoras siguen modelos de negocios diferentes. Las organizaciones explotadoras tienen un dominio bien definido en el cual operan y se concentran en ocuparlo con más éxito. Se desempeñan bien hasta el punto en que pueden permanecer delante de sus competidores.
Las organizaciones exploradoras esperan prosperar encontrando formas enteramente nuevas de hacer las cosas, en ves de hacer las mismas cosas un poco mejor.
Interdependencia y relación estrecha
El nivel de interdependencia entre las unidades de una organización suele ser una consecuencia lógica de la estrategia que sigue esta. Las organizaciones con rutinas centrales que requieren un proceso perfectamente integrado, mostraran una interdependencia estrecha al igual que aquellas cuya cultura fomenta la cooperación y una buena comunicación.
Inactividad organizacional
El termino inactividad no requiere decir tiempo desperdiciado, mas bien, representa una inversión en innovación y cambio que no se puede vincular de inmediato con el desempeño actual de la unidad.
5.4 ¿Es posible combinar exploración y explotación?
La ventaja de separar la exploración de la explotación es que algunas unidades se pueden concentrar en esta ultima dentro del dominio actual de la empresa sin que las distraiga la exploración, mientras que otras son responsables de explorar nuevos dominios posibles sin tener que sustentar la ventaja competitiva actual de la compañía.
CAPITULO 1 Introducción. 1
1.1 ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA.. 1
1.2 EL PAPEL DE LA ESTRATEGIA DE NEGOCIOS.. 1
DINAMICA DE LA ESTRATEGIA DE NEGOCIOS.. 1
Planeación estratégica versus pensamiento estratégico Como ya se señalo antes, para la formulación e implementación de una estrategia es necesario que el director ejecutivo posea un mapa conceptual de las relaciones que guardan entre si acciones contexto y desempeño. 1
1.3 LA ORGANIZACIONY SUS OBJETIVOS. 1
1.4 PERSPECTIVAS ACERCA DEL IMPACTO DEL DIRECTOR EJECUTIVO EN EL DESEMPEÑO DE LA ORGANIZACIÓN.. 2
CAPITULO 2 Estrategia de negocios. 2
2.1 ESTRATEGIA DE NEGOCIOS. 2
2.2 DESCRIPCION DE LA ESTRATEGIA DE NEGOCIO.. 2
METAS.. 2
Enfoque. 2
VENTAJA COMPETITIVA.. 3
LOGICA.. 3
2.3 RELACIÓN ENTRE ESRATEGIA misión, propósito y valores. 3
Ejemplo: 3
VISIÓN.. 4
2.4 DECLARACION DE LA ESTRATEGIA.. 4
FORMA Y USO DE LA DECLARACIÓN DE ESTRATEGIA.. 5
2.5 COMO DESARROLLAR LA ESTRATEGIA: EL PROCESO DE ESTRATEGIA 5
IDENTIFICACION DE LA ESTRATEGIA.. 5
EVALUACIONDE LA ESTRATEGIA: SOMETER LA LOGICA A PRUEBA.. 5
FORMULACION DE OPCIONES DE ESTRATEGIA.. 5
EVALUACION DE LAS OPCIONES DE LA ESTRATEGIA.. 5
SELECCIONAR UNA ESTRATEGIA.. 5
COMUNICAR UNA ESTRATEGIA.. 5
IMPLEMENTACION DE UNA ESTRATEGIA.. 6
Capitulo 3 Ventaja competitiva. 6
3.1 Introducción. 6
3.2 Valor y ventaja competitiva. 6
3.3 Dos rutas principales para desarrollar una ventaja competitiva. 6
Posición. 6
Capacidades. 6
3.4 Ventaja competitiva sustentable. 6
Capacidad como ventaja competitiva sustentable. 6
Posición como ventaja competitiva sustentable. 6
3.5 La relación posición y capacidades. 7
3.6 Posición, capacidades y la perspectiva de la organización basada en los recursos 7
3.7 La frontera costo-calidad y ventaja competitiva. 7
Calidad y costo del producto. 7
Marco de referencia costo- calidad. 7
Capitulo 4 Contexto interno: Diseño organizacional 7
4.1 Introducción. 7
4.2 Diseño organizacional y ventaja competitiva. 7
4.3 Estrategia y organización de Southwest Airlines. 7
4.4 El reto del diseño organizacional 7
El problema de coordinación. 8
El problema de incentivos. 8
4.5 Enfrentar el reto. 8
Arquitectura: estructura. 8
Arquitectura: compensaciones y recompensas. 8
Rutinas. 8
Cultura. 8
4.6 Análisis ARC.. 8
Capitulo 5 Diseño organizacional y ventaja competitiva. 8
5.1 Introducción. 8
5.2 Como alinear estrategia y diseño organizacional 8
5.3 Desarrollo de la ventaja competitiva. 8
Organizaciones exploradoras versus organizaciones explotadoras. 9
Interdependencia y relación estrecha. 9
Inactividad organizacional 9
5.4 ¿Es posible combinar exploración y explotación?. 9
5.5 Costos del cambio organizacional 10
5.5 Costos del cambio organizacional
Los costos pueden ser de dos tipos, primero, la incertidumbre a la que los empleados se ven expuestos cuando la empresa cambia tiende a disminuir la productividad y provoca mayor rotación de personal durante la transición. En segundo lugar la organización en su conjunto probablemente pasara por un periodo en el cual el diseño es peor que antes de emprender el cambio.

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