Desarrollo de un modelo estratégico para el servicio de cafeterías

DESARROLLO DE UN MODELO ESTRATÉGICO PARA EL SERVICIO DE CAFETERÍAS

Resumen Abstract Introducción Desarrollo Conclusiones Bibliografía

CONTENIDO

MSc. Raymundo Lellét Maturell Universidad de Oriente explotacion@stgocub.cyt.cu Dra. Marcia Díaz Castillo Universidad de Oriente marcia@eco.uo.edu.cu

RESUMEN

El  objetivo  de  la  investigación  es  proponer  un  Modelo  estratégico  que  posibilite diseñar  estrategias de comercialización en el Servicio de Cafetería que permita mejorar su posición competitiva.Para desarrollar esta investigación se tomó como premisas fundamentales la valoración  de la literatura disponible, la revisión de trabajos   investigativos  desarrollados  en   esta   dirección,   la   experiencia  del   autor  en   la  actividad  de comercialización  de  la  Sucursal  Palmares  de  Santiago  de  Cuba  y las  proyecciones estratégicas  a  nivel corporativo en relación al Servicio de Cafetería.

ABSTRACT

The objective of the investigation is to propose a strategic Model that facilitates to design commercialization strategies  in  the  Service  of  Cafeteria  that  allows  to  improve  its  competitive  position.  To  develop this investigation  took  as  fundamental  premises  the   valuation  of  the  available  literature,  the  revision of investigative works developed in this  address, the author's experience in the activity of commercialization of the Company Palmares of Santiago from Cuba and the strategic projections at corporate level in relation to the Service of Cafeteria.

INTRODUCCIÓN

La Sucursal Palmares en el Polo Turístico de Santiago de Cuba va proyectándose hacia el  futuro, de ahí la necesidad de potenciar su cartera de producto, enfocado su trabajo en las preferencias de los clientes, lo que implica un transito del enfoque de venta al enfoque de marketing.

La Unidad Estratégica de Negocios de Cafetería de la sucursal Palmares cuenta con tres instalaciones y hasta la fecha actual posee un ingreso bruto de más de un millón de dólares vendidos, representado el 37% de los ingresos de la compañía.

A partir de la situación planteada con anterioridad se plantea el problema científico de la investigación, el cual esta dado por la ausencia de un Modelo Estratégico que posibilite diseñar estrategias de comercialización que le permitan una mejor gestión del Servicio de Cafetería de la  compañía Palmares lo cual le permitirá ocupar una posición competitiva más ventajosa en el actual entorno donde se desenvuelve.

La Hipótesis de la Investigación es la siguiente: En las condiciones actuales de comercialización del Servicio de Cafeterías en la Sucursal Palmares de Santiago de Cuba resulta decisivo la aplicación de un Modelo que permita el diseño de las Estrategias de comercialización que  contribuya a obtener una posición competitiva ventajosa y a elevar la calidad del Servicio.

Para cumplimentar la hipótesis planteada, la investigación se propone el siguiente objetivo:

El  objetivo  de  la  investigación  es  proponer  un  Modelo  estratégico  que  posibilite diseñar  estrategias de comercialización en el Servicio de Cafetería que permita mejorar su posición competitiva.

La actualidad del tema radica en que la sucursal esta inmersa en un proceso de aumento de sus ventas que le permita  mantener  su  posición  de  liderazgo,  a  través  de  una  mejor  gestión  de  comercialización de  sus diferentes  unidades,  posibilite  obtener  mejores  indicadores  económicos  y  financieros,  traducidos  en  una disminución de los gastos por peso de ingresos y una elevación de su nivel de eficiencia.

DESARROLLO

Propuesta del Modelo para el diseño de las estrategias de comercialización del servicio de Cafetería de la

Sucursal Palmares de Santiago de Cuba

Los autores proponen el siguiente modelo.

Figura  No.  1.

Modelo para el diseño de estrategia de comercialización.

La figura anterior representada el proceso de formulación estratégica para la Unidad Estratégica de Negocio de Cafetería de la Sucursal. El modelo propuesto está formado por tres elementos  básicos que conforman el diagnostico  estratégico.  Estos  son:  Las  exigencias  del  entorno,  las   aspiraciones  de  la  compañía y  las capacidades internas de esta, si estos elementos son  congruentes entre sí, el problema podría reducirse a la necesidad de algún pequeño reajuste, que  se  podrá solucionar proponiendo cambios menores en la estrategia existente. En caso contrario la  presencia de un problema estratégico de cambios mayores en la estrategia existente, o del diseño de una nueva estrategia en las cuales se especifiquen las líneas de acción.

[pic 21]Definición de la misión

La misión de una empresa o negocio es la razón de ser, una definición clara y bien definida permite tener los objetivos claros y realistas. Es el fundamento de las prioridades, las estrategias, los planes y las decisiones, es el punto de partida para el diseño de cargos y sobre todo de las estructuras.

La misión es que somos y a lo que nos dedicamos. Para la definición de la misión utilizaremos la definición dada por Menguzzato M.

"La misión se considera como la expresión mas general de lo que quiere ser la empresa, de sus aspiraciones en cuanto al papel en la sociedad, pudiéndose hablarse en este sentido de las aspiraciones de los directivos para la

empresa" .

Para la confección de la misión se deben hacer y responder los siguientes preguntas:

¿Qué hace la empresa?

¿Cómo lo hace?

¿Para que lo hace?

¿Con que lo hace?

Diagnóstico Estratégico

El diagnóstico estratégico es una fotografía analítica de la situación actual, y de la dinámica de  su posible desarrollo por lo que reflejara, los problemas, insuficiencias, virtudes, debilidades, fortalezas y amenazas que presenta la organización empresarial en su funcionamiento.

El diagnóstico estratégico deberá plantear la identificación y análisis, tanto de los factores que estructuran la situación estratégica de la empresa (capacidad y potencial de la empresa y condiciones de la evolución del

entorno) como de los factores en presencia, de su potencial de influencia sobre la actividad de la empresa y los resultados  de  esta. La definición de  los  proyectos  de  estrategias posibles y  deseables se  hará desde unos criterios de nacionalidad técnico–económica, pero teniendo en  cuenta  las posibles reacciones de los distintos actores según su percepción de estos proyectos en  función de su propia racionalidad. Se deberá elegir una estrategia económica, política y organizacionalmente viable, especificando las acciones técnico–económicas, sociopolíticas, organizacionales y mixtas entonces necesarias.

El diagnóstico consta de dos partes especificas:

El externo o análisis del entorno.

El interno o análisis de la empresa.

Análisis Externo

El entorno, por tanto es todo aquello que es ajeno a la empresa como organización a pesar de la dificultad que entraña en todo sistema, como lo es la empresa, el establecer los limite o el territorio del mismo, en especial cuando se consideran los subsistemas culturales y de poder.

En el análisis externo también se estudian los impactos de los llamados factores estratégicos del entorno tanto general  como  especifico  y  la  evaluación  futura  de  estos,  a  fin  de  detectar   las  posibles  amenazas y oportunidades para la empresa. El análisis del entorno competitivo suele basarse en un análisis del sector y de sus fuerzas competitivas.

El Entorno Competitivo

El entorno competitivo de una empresa está constituido por un conjunto de actores y factores que ejercen una influencia directa sobre los resultados de la empresa en la de sus competidores. El  entorno competitivo es, pues, un elemento esencial para la empresa, por lo que su conocimiento  y el estudio de su evolución son cuestiones  claves  para  diseñar  una  estrategia  de  una  empresa.  Para  el  estudio  del  entorno  competitivo basaremos el análisis auxiliándonos en el esquema de las cinco fuerzas competitivas de Porter.

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