Modelo Estrategico

1. Bases Teóricas

Capítulo I: Modelo Estratégico

1. DEFINICIÓN DE MODELO ESTRATÉGICO

Prado (2018) define al modelo estratégico como “un diagrama de actividades, elementos y áreas que interactúan entre sí a fin de cumplir las estrategias para poder obtener resultados provistos, tener un buen control y estar siempre en la mejora continua.” (p.16).

http://repositorio.upn.edu.pe/bitstream/handle/11537/13201/Prado%20Shialer%2c%20Juan%20Diego.pdf?sequence=1&isAllowed=y

Además, está diseñado para mejorar las operaciones y alcanzar los objetivos organizacionales. Y para poder desarrollarlo, se requiere identificar los principales objetivos de la organización, componentes claves en los procesos y finalmente la creación de estrategias que maximicen los procesos y de esa forma alcanzar las metas establecidas. (Gish, s.f.).

1. ESTRATEGIA

Para D´Alessio (2015) la estrategia es “la acción o camino que conduce a la organización hacia la visión esperada” (p.8).

Chiavenato y Sapiro (2011) define a la estrategia como “la elección que involucra a toda la organización y que consiste en seleccionar la alternativa más conveniente de acuerdo al entorno de la empresa; y, por otra parte, en tomar decisiones con base a esa elección” (p.4).

Según Koontz, Weihrich y Cannice (2012) puntualizan que la estrategia es “la forma en que se determinan los objetivos básicos a largo plazo en una empresa, la instrumentación de los cursos de acción y la asignación de los recursos necesarios para alcanzar esos objetivos” (p.111).

1. PLAN ESTRATÉGICO

La planeación estratégica es una pieza importante en cualquier compañía, caso contrario se expondrán a que no puedan actuar y aprovechar los factores del entorno. (Steiner, 2007, en Bojórquez y Pérez, 2013).

https://www.itson.mx/publicaciones/pacioli/Documents/81/Pacioli-81.pdf 

Chiavenato y Sapiro (2011) sostienen que “la planeación estratégica es el proceso que sirve para formu1ar y ejecutar las estrategias de 1a organización con la finalidad de insertarla, según su misión, en el contexto en e1 que se encuentra” (p.25).

Asimismo, Chiavenato y Sapiro (2011) citan la afirmación de Drucker (1984) en la que señala que la planeación estratégica  se basa en conocer de manera más amplia el futuro y que las decisiones tomadas sean medias y evaluadas para comparar los resultados obtenidos frente a las expectativas generadas.

1. MODELO SECUENCIAL DEL PROCESO ESTRATÉGICO

El modelo secuencial del proceso estratégico está conformado por un conjunto de actividades y que tiene como finalidad proyectarse al futuro y alcanzar la visión deseada. Este proceso está conformado por tres (3) etapas principales como: Formulación, Implementación, y Evaluación y Control; además de una etapa final. (D´Alessio, 2015).

Etapas del Proceso Secuencial Estratégico

• Etapa 1: Planeamiento Estratégico (Formulación)

Dentro de esta etapa, se inicia con el establecimiento de la visión, misión, valores y código de ética. Además, se deberá evaluar los factores tanto externos como internos, evaluación de competidores, establecimiento de objetivos a largo plazo y la selección de estrategias que permitan implementase con el fin de mejorar la competitividad de la organización y así alcanzar la visión trazada.

• Etapa 2: Dirección Estratégica (Implementación)

Etapa en la que se coordina y organiza las estrategias externas e internas elegidas previamente en la etapa 1.

• Etapa 3: Control Estratégico (Evaluación)

En esta etapa se busca cerrar las brechas entre los planeado y lo ejecutado, por consecuente es necesario contar con un tablero de control balanceado para evaluar el cumplimiento de los objetivos trazados.

• Etapa Final

Etapa en donde se presenta las conclusiones y recomendaciones finales de todo el plan estratégico.

1. PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO (FORMULACIÓN)

• VISIÓN

La visión de una empresa u organización es el sueño de cómo piensan verse en un futuro. Toda visión debe ser completamente creíble y tener relación con los patrones de comportamiento de la organización. Para desarrollarla se debe cumplir con tres premisas:

1. Adherencia a los hechos reales: Toda situación soñada debe ser alcanzable y se debe descartar descripciones como servicios encantadores, liderazgo en tecnología entre otros. Todo debe estarse al tanto para que la planeación estrategia no corra peligro y así evitar que se convierta en una actividad burocrática.
2. Descripción concisa, pero potente: La visión debe tener un enfoque dirigido.
3. Equilibrio de todos los grupos de interés: La visión de los negocios debe favorecer a todos los grupos de interés.

Estas premisas, permitirán a que se elabore una visión que sirva de guía y motivación para los empleados de la organización, con el fin de trabajar en el alcance del futuro deseado. (Chiavenato y Sapiro, 2011).

Para D´Alessio (2015) la visión responde lo que quiere llegar a ser la organización en un futuro deseado y además, sirve de guía y  motivación de los empleados en la búsqueda del establecimiento de esa visión planteada. Para afianzar la visión, la organización debe cumplir con cuatro condiciones como: generar una correcta comprensión y comunicación, promover el rol de impulsador del proceso estratégico, contar con un líder que promueva el cumplimiento y finalmente, contar una cultura organizacional facilitadora.

• MISIÓN

D´Alessio (2015) señala que la misión es el impulsor hacia la situación futura deseada y su aplicación debe señalar los mercados y productos con que la organización piensa servirlos. Además, una buena declaración de la misión deberá poseer las siguientes características: (Ver Figura N° 1).

[pic 1]

Figura 1: Lo que debe ser una misión

Fuente: D´Alessio, F. (2015). El proceso estratégico: Un enfoque de gerencia. (3ra ed.). (p.63).

Asimismo, D´Alessio (2015) y David (2013) coinciden en que se debe tener en cuenta nueve componentes al momento de declarar la misión en una organización u empresa y son los siguientes:

1. Clientes – consumidores. ¿Quiénes son los clientes de la empresa?
2. Productos: bienes o servicios. ¿Cuáles son los principales producto: bienes o servicios que la organización produce?
3. Mercados. ¿Dónde se compite geográficamente la organización? ¿Cuáles son sus mercados?
4. Tecnologías. ¿Se encuentra la organización tecnológicamente actualizada?
5. Objetivos de la organización: supervivencia, crecimiento y rentabilidad. ¿Se encuentra la organización en una situación de supervivencia, crecimiento, o rentabilidad? Es decir, ¿Cuál es su solvencia financiera?
6. Filosofía de la organización. ¿Cuáles son las creencias, valores, aspiraciones básicas, y prioridades éticas de la organización?
7. Autoconcepto de la organización. ¿Cuál es la principal competencia distintiva o la mayor ventaja competitiva de la organización?
8. Preocupación por la imagen pública. ¿La organización es sensible a los problemas sociales, comunitarios, y ambientales/ecológicos?
9. Preocupación por los empleados. ¿Constituyen los empleados un activo valioso para la organización?

Finalmente, Chiavenato y Sapiro (2011) sostienen que la importancia de declarar una misión radica en que ayuda a concentrar el esfuerzo de la persona en una sola dirección, evita a que se esté llevando a cabo propósitos contradictorios al plan estratégico y permite que coincida la formulación de las políticas con la definición de los objetivos de la organización.

• VALORES

Los valores son principios o estándares que determinan que actitud deben mostrar las personas antes situaciones deseables o indeseables. Cabe señalar que se desarrolló dos grupos de valores tales como: los valores terminales y los valores instrumentales. Dentro de los valores terminales, se encuentran la excelencia, responsabilidad, fiabilidad, rentabilidad, moralidad y calidad. Mientras que los valores instrumentales resaltan el trabajo duro, creatividad, honestidad entre otros. (Jones, 2008, en D´Alessio, 2015).

• ANÁLISIS EXTERNO

Análisis PESTEC (PESTE+C)

D’ Alessio (2015) define al análisis PESTEC o auditoria externa como la encargada de identificar los factores existentes en el sector permitiendo saber cómo aprovechar las oportunidades para contrarrestar o evitar las amenazas.

Los factores que considera este análisis para su evaluación son:

• Fuerzas políticas gubernamentales y legales (P). Es una de las variables de mayor influencia sobre las actividades del negocio, debido a que son las que determinan bajo qué condiciones una empresa debe operar. Siendo las políticas del Estado con mayor influencia sobre las empresas.
• Fuerzas económicas y financieras (E). Fuerza que tiene gran repercusión en el poder adquisitivo de los clientes de la organización además, son las que determinan las tendencias macroeconómicas, condiciones de financiamiento, y las decisiones de inversión. Las constantes fluctuaciones han llevado a tener gran relevancia en las gestiones de las empresas u organizaciones.
• Fuerzas sociales, culturales y demográficas (S). Fuerza que lleva a definir el mercado en donde se compite, conociendo el tamaño del sector, hábitos de compra, perfil del consumidor, entre otros.
• Fuerzas tecnologías y científicas (T). Fuerza que se caracteriza por la velocidad del cambio y la amplia difusión del conocimiento que origina una imperiosa necesidad de adaptación y evolución.
• Fuerzas ecológicas y ambientales (E). Impulsadas por instituciones a preservar el equilibrio del ecosistema, afectando las decisiones de la organización en aspectos legales, de imagen, operacionales y de la comunidad vinculada.
• Fuerzas competitivas (C). Se tiene en cuenta criterios para la evaluación de los competidores, tales como:

• Participación de mercado
• Efectividad de sus canales de distribución
• Competitividad de sus precios
• Eficacia de sus comunicaciones
• Facilidad de ubicación
• Calidad de productos, procesos y personal
• Responsabilidad Social

Matriz  de Evaluación de Factores Externos (MEFE)

El propósito de la auditoria es poder identificar las oportunidades que la organización debería aprovechar para contrarrestar las amenazas existentes. A partir del análisis PESTEC, se resumió y evaluó la información para poder cuantificar las oportunidades y amenazas identificadas en el entorno.

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