Diferenciación interna de la Organización

Diferenciación interna de la Organización

Mintzberg define a la estructura como: “el conjunto de todas las formas que se divide el trabajo en áreas distintas, consiguiendo después la coordinación de estas.”

Tipo de Actividades:

Fayol sostenía que las actividades esenciales de una empresa son técnicas (producción, fabricación, transformación), comerciales (compras, ventas, investigación de mercado), financieras (búsqueda y administración de capitales), de seguridad (protección de bienes y de personas), de contabilidad (inventario, balance, precio de costo, estáticas), administrativas (previsión, organización, mando, coordinación y control). Donde a cada una de estas actividades le corresponde una capacidad determinas, las cuales son un conjunto de cualidades físicas, intelectuales, morales y experiencia.

 Peter Drucker, identifica las actividades fundamentales y el análisis se basa de acuerdo con las contribuciones dentro de la organización.

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Drucker a base de esto establece que aquellas actividades que realicen el mismo tipo de contribución pueden agruparse en un mismo componente y bajo una administración sin importar la especialización técnica. Para ello diferencia:

• Las actividades productoras de resultados que son las que general los ingresos directamente, ya sean resultados como así también información.
• Las actividades que producen directamente resultados, que son aquellas que tienen relación con la venta, investigación de mercado, la instrucción y la administración (las actividades que producen ingreso no se tienen que subordinar a las no lo producen).
• Las actividades que contribuyen a los resultados, que son aquellas que no originan ingresos pero que se encuentran relacionadas de manera directa con ellos, en esta se incluyen las actividades de compra de insumos, fabricación y prestación de servicios, distribución y, reclutamiento y capacitación de personal.
• Las actividades de información son las que proporcionan un insumo que aporta para las actividades que producen ingresos como así también a las que contribuyen con los resultados, estas tienen que ver con la centralización y la descentralización. Son las tareas contables, de investigación operativa, estadísticas, aportan información
• Las actividades de apoyo son insumos que producen resultados, pero en sí misma no originan un producto, son aquellas brindan asesoramiento y enseñanza. Estas tienen que estar separadas de las que producen ingresos o contribuyen a ellos.

• Las actividades de conciencia son las que fijan las normas, visión, control y exigen a todas las áreas de la organización, estas son las funciones de la alta dirección. A su vez, la influencia en el ambiente, responsabilidad social y relaciones básicas con la comunidad forman parte de ellas. Estas nunca tienen que estar subordinadas ni agrupadas con otras.
• Las actividades de asesoramiento y enseñanza, estas son de servicios, estas tienen el fin de ejercer influencia en otros para aumentar su aptitud y rendimiento en el resto de la organización. Ej: capacitación o legales.

• Las actividades de higiene y mantenimiento, estas son las que realizan el departamento médico, el personal de limpieza, el comedor, vigilancia, etc. Estas deben ser separadas de todas las otras, ya que no contribuyen con los resultados y los rendimientos de la empresa, pero si no se realizan pueden perjudicar al rendimiento.
• Las actividades de la alta dirección son diferentes a las que se realizan en los otros grupos, son multidimensionales, son recurrentes pero intermitentes y, plantean exigencias y capacidades diferentes.

Donde la alta dirección se encarga de determinar la visión, misión, objetivos, desarrollo de estrategias, toma de decisiones actuales pensando en el futuro, determinar normas, etc. Mediante la gerencia se encarga de la estructura y el diseño de la organización, relaciones con los clientes y proveedores, afrontar crisis y asumir control. (Drucker)

Mintzberg, toma la totalidad de la organización y ubica diferentes agentes de acuerdo con la actividad que realiza cada uno. Este considera:

• El núcleo operativo, este comprende los operarios que están relacionados de forma directa con la producción de productos/servicios, donde las funciones fundamentales del operario son la incorporación de la materia prima y materiales para su posterior transformación en productos/servicios, ventas, distribución, etc. Estas se pueden formalizar con mayor facilidad.
• La cumbre estratégica se ocupa de la que la organización cumpla de manera eficiente y eficaz su misión y los intereses de las personas que la controlan o tiene poder sobre ella. Estos tienen tres tipos de obligaciones

1. Supervisión para que la organización funcione de manera integrada.
2. Gestión de las relaciones con los entornos, es la encargad de contactar, informar y negociar con grupos externos.
3. El desarrollo de la estrategia de la organización.

• La línea media es el nexo entre la cumbre estratégica con el núcleo operativo a cargo de ejecutivos con autoridad formal. Esto abarca desde los jefes que se encuentran justo debajo de la cumbre estratégica hasta los supervisores de primera línea, todos estos ejercen una autoridad directa sobre los operarios y la coordinación mediante la supervisión directa. Estos no solos están dedicados a la supervisión sino también a las relaciones de la organización con el exterior e interior.
• La tecnoestructura, estos son los encargados de analizar el entorno de la organización y adaptar la estructura de acuerdo con los cambios que se producen en ellos, como así también del control, la estabilización y la formalización de las pautas de actividad de la organización. Estas tareas comúnmente se encuentran a cargo de los ingenieros industriales, analistas de planificación y control, que normalizan las salidas a largo plazo, analista de presupuesto y contadores.
• El staff de apoyo, estos son las unidades especiales que brindan apoyo fuera de la corriente de trabajo. Estas constituyen miniorganismos dentro de la organización. Tiene su propio equivalente a núcleo operativo y en muchos casos concentran actividades tercerizadas.

La principal diferencia que se puede observar en este aspecto entre Fayol y Drucker es que Fayol considera que son núcleos de habilidades afines, mientras que Drucker hace hincapié sobre los aportes que realizan cada una de las actividades.

La función es el cargo, facultad u oficio, mientras que una tarea es realizar en un tiempo determina.

Tipos de relaciones

Una vez que se hayan identificado los actores que realizan las actividades dentro de la organización, Drucker establece que se debe realizar un análisis sobre las relaciones que se dan dentro de ella entre las actividades claves que definió anteriormente. Para ellos, se establece que las relaciones que se producen deben ser las justas y necesarias para que estas permitan el acceso y el aporte efectivo de las actividades.

Estructurando la organización de forma lineal, se caracteriza por establecer una relación de forma directa y única de autoridad y responsabilidad entre los superiores y el subordinado, donde lugar a una forma piramidal que tiene una única línea de autoridad. La comunicación que se produce en este tipo es formal y las decisiones se encuentran centralizada en la alta dirección. Las relaciones en líneas contribuyen en forma directa a los objetivos de la organización. Dicho esto, es de fácil análisis, ya que cada uno sabe sus responsabilidades y a su vez es de fácil implementación cuando la organización es pequeña, surgen los inconvenientes cuando esta empieza a crecer ya que le da rigidez.

Las relaciones de staff o de asesoramiento contribuyen de forma indirecta al logro de los principales objetivos de la organización. Estas producen la descentralización de las decisiones en un mismo nivel con los expertos para asesorar, aconsejar, planificar y controlar. A su vez esto favorece a las innovaciones y la rápida adaptación a los cambios, permitiendo una mayor especialización, y en caso de que las responsabilidades no estén bien definidas pueden llegar a generar conflictos entre los expertos y las personas de línea y hasta la perdida de la unidad de mando. Estas relaciones se producen cuando se combinan las relaciones de línea con las de staff. Las de líneas son las que se manifiestan entre los superiores y el subordinado mientras que el staff son las relaciones auxiliares de consejo o asesoría y se vinculan con las de líneas. Los de líneas están orientados al exterior mientras que los de staff con el interior de la organización.

Los miembros de staff tienen la autoridad que le otorgan sus conocimientos; la autoridad y responsabilidad por ejecución son competencia de las relaciones en línea.

Las relaciones de staff son difíciles de mantener porque comúnmente surgen competencias entre los profesionales que asesoran y quienes deciden y ejecutan.

Se han desarrollado diferentes mecanismos para estimular las relaciones laterales, por ende, Mintzberg menciona:

• Los puestos de enlace surgen con la necesidad de coordinar el trabajo entre las dos unidades, donde se puede establecer un cargo que enlace las comunicaciones sin la necesidad de recurrir a las verticales. Este carece de autoridad formal, pero se ocupa de resolver situaciones complejas mediante la comunicación informal.

• El grupo de trabajo es un conjunto no numeroso de personas de diferentes áreas que se reclutan con el objetivo de colaborar en una tarea especifica y definida, que puede ser un proyecto de investigación o el diseño de algo nuevo. Este puede tener un líder durante la actividad, pero la responsabilidad del desempeño es del grupo y la autoridad en la toma de decisiones se deriva de la tarea y centra en ella que cada individuo aporte sus habilidades y conocimientos particulares. Para que estos funcionen de manera efectiva los objetivos deben ser claros y la persona debe estar en constante conocimientos y entender la misión y las estrategias de la organización.
• Los comités permanentes estos se constituyen cuando los grupos de trabajos son formalmente establecidos, tienen la característica de ser estables y reunirse con regularidad para la discusión de temas de interés (Mintzberg). Drucker considera que una excesiva cantidad de reuniones son síntomas de mal estar y que convoquen a una gran cantidad de personas, puede llevar a que los costos se eleven; esto se puede deber a la mala definición de los puestos y que los funcionarios no son responsables, que lo análisis de las decisiones y las relaciones no fueron puesta en práctica o no se aplicaron.
• Los directivos integradores son las personas que se ocupan los puestos de enlaces con una autoridad formal cuando otros mecanismos de enlace son insuficientes.

• (Mintzberg) Estos corresponden a diferentes procesos de decisión que corresponden a diferentes departamentos, pero no se extiende una relación formal con cada integrante de un departamento. Se difieren tres tipos de etapas: la primera, otorgamiento del poder necesario, la segunda, la participación en el proceso de decisión, y el tercero, el otorgamiento de un grado de control sobre el proceso de decisión.
• (Drucker) Este advierte que uno de los síntomas de mala organización en coordinación, ayudante y otras personas cuyas tareas consiste en no tener una. Esto indica que los cargos y actividades fueron diseñados de manera estrecha, o que en lugar de diseñarse en relación con su lugar de proceso o con su contribución, ha sido diseña en función a una persona que se le debe asignar un puesto.

En ciertos casos las agrupaciones son lo suficientemente funcional para contener todas las interdependencias, porque plantean problemas de flujo de trabajo y obstaculizando el contacto entre especialista, por ende, hay organizaciones que necesitan una estructura matricial como mecanismo de enlace, ya que permite combinar las dos bases de agrupación y establecer una estructura de autoridad doble que satisfaga el principio de unidad de mando. (Mintzberg)

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