Dirección estratégica de proyectos

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Módulo 1 – Trabajo Final

Número de grupo: 07

Integrantes:

Javier Andrés Piñeres Jean Andrés Morales Jenny Carolina Moreno Juan Diego Santos Juan Gabriel Corredor

OBS Business School - Universidad de Barcelona Master en Project Management

Dirección estratégica de proyectos

Noviembre 21 de 2022

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PARTE I

1. Análisis de la situación actual

1. Dibuja el organigrama actual de la unidad de negocio de instrumental médico indicando como se realiza la gestión del proyecto de desarrollo de nuevos productos

Figura 1: Organigrama unidad de negocio de instrumental médico

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Fuente: Elaboración propia

El desarrollo de los nuevos proyectos se atiende mediante cuatro divisiones: Marketing, Ingeniería electrónica, Ingeniería de sistemas de computación y Producción. Cada unidad está encabezada por su respectivo director, enfocada en características del producto objetivo.

Actualmente, la gestión de proyectos para el desarrollo de nuevos productos presenta varios inconvenientes. Para empezar, el director de la división de instrumental médico considera que no se debe hacer un desarrollo significativo, sino que el departamento de marketing debe convencer a los consumidores de las diferencias que poseen sus productos en el mercado, otorgándole a esta área funcional la mayor carga de responsabilidad. A su vez, sugiere que el departamento de producción debería reducir costes negociando con proveedores y optimizando procesos, sin generar mejores productos.

Frente a la demanda de la dirección crea 4 equipos destinados al desarrollo de productos, encabezados por las 4 áreas mencionadas anteriormente, y en lugar de generar una sinergia y colaboración entre las mismas, hace una división funcional para alentar una competencia que resulta ser perjudicial para la compañía.

Los departamentos funcionales con un único y fuerte sentido de identidad pueden sentir que los jefes de proyecto no comprenden totalmente sus problemas y dudan acerca de los resultados. En algunos casos, la gente de las áreas funcionales se resiste al uso de las herramientas del gerente del proyecto (por ejemplo, planificación y seguimiento

computarizado, documentación) porque esto representa “el cambio”, aduciendo que lleva tiempo o no es necesario (Material Base, 2022, p.21).

Como lo menciona el material base, dado que manejan una estructura funcional, el departamento de Marketing no siente apoyo de las demás áreas en la estructura actual. El equipo de ingeniería electrónica no logra ponerse de acuerdo con el equipo de sistemas sobre las características que se asignarían a software y hardware, entre otros inconvenientes. Se hace evidente, además, que no hay una coordinación de los diversos departamentos con la estrategia corporativa de Stevens Corporation.

1. ¿A qué tipo de estructura organizativa de proyectos corresponde? Nombrarla claramente teniendo en cuenta las estructuras explicadas en el material base.

Actualmente la división de Instrumental médico adopta una estructura organizacional de tipo Funcional, dado que cuenta con una jerarquía muy bien definida. En el caso se expone que esta estructura ha generado inconvenientes o inconformidades entre las cuatro divisiones. Característica muy marcada en las estructuras funcionales ya que se tiende a desarrollar un trabajo independiente entre divisiones. Como lo menciona el Material Base (2022):

Los Proyectos se desarrollan de manera independiente por cada miembro de cada línea funcional asignados al mismo. Los departamentos funcionan autónomamente y ceden temporalmente parte de su personal cuando es necesario desarrollar un Proyecto. En ningún caso, la cesión de personal supone la pérdida de control jerárquico por parte del departamento, de manera que los conflictos de intereses entre Proyectos y otras funciones de los departamentos son comunes, lo que suele provocar problemas (p.40).

1. Análisis de stakeholders. Identifica los principales stakeholders del Proyecto, explica cómo se están coordinando, posiciónalos en una matriz Impacto/Interés y argumenta en detalle las razones de su posicionamiento.

Los principales Stakeholders que logramos identificar en el proyecto de la división Instrumental médico son:

Tabla 1: Stakeholders proyecto de la división instrumental

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Fuente. Elaboración propia

Se genera una evaluación para cada uno de los stakeholders con el fin de lograr una clasificación en la Matriz Impacto Interés y se abordan tres grupos de calificación relacionados al poder que tiene cada uno de ellos sobre el proyecto. El segundo aspecto se asocia al interés que se tiene frente al proyecto y la tercera calificación corresponde al nivel de expectativa que tienen frente al desarrollo del proyecto.[pic 6][pic 7]

Tabla 2: Matriz impacto interés

Fuente: Elaboración propia

Figura 1: Mapeo de Stakeholders

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Fuente: Elaboración propia

Se considera que la presidencia es el interesado más importante, así como el Consejo de Administración, al ser quienes tienen el nivel de poder, interés y expectativas más altas. Sin embargo, el director de Instrumental médico, Kareem, aunque tiene un nivel de poder alto, su nivel de interés hacia el éxito en el desarrollo de nuevos productos es muy bajo, haciendo que su diagnóstico actual sea el de un Opositor relevante. A su vez, la gerencia de producción al estar más interesada en los costos, precios y márgenes comerciales tiene mucho miedo al cambio, por lo que su interés en articular adecuadamente con los demás gerentes no ha tenido un impacto satisfactorio. Por lo mismo, tendría un diagnóstico de opositor. Consideramos que los demás gerentes son cooperantes, dado que -a su manera- quieren fortalecer la gestación de los proyectos. Es evidente que no hay una coordinación eficiente por estar tan desvinculados.

Entre los gerentes se asigna el nivel de interés más alto a Lee, el gerente de sistemas, por ser el único que en sus argumentos referencia un estudio que ha hecho del mercado y la evolución de los productos de los competidores. Sus resultados impactarían al departamento de ingeniería electrónica, y frente a estos dos avances la directora de marketing podría accionar las campañas correspondientes en el mercado.

1. ¿Cómo iniciarías tu intervención con Kareem y los gerentes de departamento? Prepara una lista de preguntas que formularías.

Para lograr una intervención efectiva con los gerentes, debemos detectar cuál es el objetivo o reflexiones que buscamos desencadenar. Teniendo en cuenta que la principal área de oportunidad que vemos en la organización es la desestructurada comunicación entre Gerentes y la falta de conocimiento para lograr un objetivo común, se considera que la intervención con Kareem y los gerentes de departamento debe iniciar con un ejercicio didáctico que permita volver a fortalecer los vínculos laborales. Para ello usaríamos varias de las actividades propuestas en la siguiente página: 20 Actividades de Team Building para generar confianza entre compañeros de trabajo [nuevas actividades añadidas para equipos remotos] | Madame Lelica (madamelilica.com). Después de esto se pasará a una segunda parte en donde por medio de un ejercicio de Design Thinking se buscará responder a las preguntas propuestas:

✔ ¿Conocen la Estrategia de la organización?

✔ ¿Sabemos cuál es la Misión, Visión y Valores corporativos de la organización?

✔ ¿Cuáles son los productos más vendidos de la empresa?

✔ ¿En qué países somos líderes del mercado? ¿Quiénes son los principales competidores?

✔ ¿Por qué estamos perdiendo Posicionamiento en el mercado?

✔ ¿En qué productos estamos diversificando?

✔ ¿Qué proyectos consideramos que deben ser llevados a cabo para lograr nuestra estrategia corporativa?

✔ ¿Cuáles son las diferentes dependencias?

✔ ¿Cuál es el significado de trabajo en equipo?

✔ ¿Cuáles son los diferentes departamentos con que debo trabajar en cada etapa del proyecto?

✔ ¿Cuál es el TimeLine?

✔ ¿Sabemos cuáles son los entregables?

También se incluirían las preguntas sugeridas por el Apéndice X5 del PMBOK (PMBOK, 2017, p 679

• 684). Todas se consideran relevantes, y deberían hacerse a lo largo de toda una serie de reuniones.

• Ciclo de vida del desarrollo. ¿Qué enfoque y ciclo de vida de desarrollo son adecuados para el producto, servicio o resultado? ¿Es apropiado un enfoque predictivo o uno adaptativo? En caso de ser adaptativo, ¿el producto debe desarrollarse de manera incremental o iterativa? ¿Es mejor un enfoque híbrido?

• Enfoques de gestión: ¿Qué procesos de gestión son los más eficaces según la cultura de la organización y la complejidad del proyecto?

• Gestión del conocimiento: ¿Cómo se gestionará el conocimiento en el proyecto para fomentar un entorno de trabajo colaborativo?

• Cambio: ¿Cómo se gestionará el cambio en el proyecto?

• Gobernanza: ¿Qué juntas de control, comités y otros interesados son parte del proyecto?

¿Cuáles son los requisitos de presentación de informes sobre el estado del proyecto?

• Lecciones aprendidas: ¿Qué información se debe recoger a lo largo y al final del proyecto?

¿Cómo quedarán disponibles para futuros proyectos la información histórica y las lecciones aprendidas?

• Beneficios: ¿Cuándo y cómo debe informarse sobre los beneficios: al final del proyecto o al final de cada iteración o fase?

• Gestión de conocimientos y requisitos: ¿Dispone la organización de sistemas formales o informales de gestión de conocimientos y requisitos? ¿Qué guías debería establecer el director del proyecto para los requisitos a ser reutilizados en el futuro?

• Validación y control: ¿Tiene la organización política, procedimientos y guías existentes, formales o informales, relacionados con la validación y el control?

•         Gobernanza: ¿La organización cuenta con políticas, procedimientos y guías formales o informales de auditoría y gobernanza?

1. Suponiendo que los Gerentes de departamento te dicen lo mismo que le dijeron a Kareem,

1. ¿Qué recomendaciones le harías al presidente respecto a los cambios a realizar en la estructura organizacional para mejorar la gestión de proyecto de productos?

La primera recomendación que se le daría al presidente es que se debe redefinir el objetivo propuesto, saber cuál es la posición actual del producto en el mercado y saber con más exactitud, a partir de estudios reales, cuál es el producto en el que se debe innovar o la serie de productos a diversificar. Para hacer un primer análisis, se propone crear una Matriz DOFA en el cual se puede determinar cuáles son las Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas por las cuales se están pasando. Sería interesante hacer este ejercicio con todos los Stakeholders, incluyendo a los hospitales y laboratorios.

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