Diseño De La Estructura Organizacional De Una Empresa

ENSAYO

Diseño de la estructura organizacional:

autoridad y control

INTRODUCCIÓN

Las metas y los objetivos de las partes interesadas pueden lograrse solamente cuando las habilidades y capacidades organizacionales se controlan por medio de una estructura organizacional. Las actividades de los integrantes de la organización serían caóticas sin una estructura que asignara personas a los papeles y dirigiera las actividades de las personas y las funciones. En este se examinará cómo deben diseñar las organizaciones su jerarquía de autoridad y la forma de elegir sistemas de control que creen una estructura organizacional eficaz. La forma de la jerarquía determina cómo se lleva a cabo la toma de decisiones. También determina cuán motivadas estarán las personas para alcanzar las metas organizacionales.

Diseñar la jerarquía debería ser una de las tareas principales de la gerencia, pero, como ya se ha visto, es una tarea que muchas organizaciones no realizan bien o no consideran en absoluto.

DESARROLLO

La jerarquía de una organización comienza a surgir cuando a los gerentes les resulta cada vez más difícil coordinar y motivar a los empleados de manera eficaz.

Una organización hace dos cosas para mejorar su capacidad de controlar (motivar y coordinar) a sus integrantes:

1.- Aumenta la cantidad de gerentes que monitorean, evalúan y recompensan a los empleados. Se incrementa el número de niveles en su jerarquía administrativa, haciendo así más alta la jerarquía de autoridad.

2.- Aumentar tanto la cantidad de gerentes como el número de niveles de la administración eleva la diferenciación vertical y da a la organización un control directo y cara a cara de sus integrantes (los gerentes controlan personalmente a sus subordinados).

La supervisión directa:

Permite a los gerentes formar el comportamiento de sus subordinados cuando trabajan codo a codo en la consecución de los objetivos de la empresa.

Es un método esencial de control porque los gerentes pueden cuestionar, investigar y consultar continuamente con sus subordinados acerca de los problemas a las nuevas cuestiones a los que se enfrentan con el fin de comprender mejor la situación.

Asegura que los subordinados estén desempeñando su trabajo de manera eficaz y no oculten ninguna información que a la larga puede causar problemas.

También crea más oportunidades de aprender del trabajo sobre la marcha, de desarrollar las competencias y de evitar el parasitismo o la holgazanería.

Limitantes de tamaño y altura

Organización alta

Organización en al que la jerarquía tiene muchos niveles relacionados con el tamaño de la organización.

Organización plana

Organización que tiene pocos niveles de jerarquía en relación con su tamaño.

La mayoría de las organizaciones tiene una estructura piramidal y cada vez menos gerentes en cada nivel, en lugar de una estructura inflada en la cual hay proporcionalmente más gerentes de todos los niveles que controlan las actividades del creciente número de integrantes.

El aumento del tamaño del componente gerencial de una organización es proporcionalmente inferior al aumento del tamaño de la organización a medida que crece.

Problemas con las altas jerarquías

Problemas de comunicación

Tener demasiados niveles jerárquicos puede entorpecer la comunicación. Conforme se alarga la cadena de mando, la comunicación entre los gerentes de los niveles inferior y superior de la jerarquía tarda más tiempo. La toma de decisiones se hace más lenta. Todo hace que la organización no pueda responder rápidamente a las necesidades de sus clientes. La información se distorsiona conforme asciende y desciende por la jerarquía que cuenta con muchos niveles de administración. Además los gerentes de todos los niveles pueden manipular la información para que sirva para sus propios intereses. Lo problemas de comunicación empeoran progresivamente a medida que aumenta el número de niveles jerárquicos.

Problemas de motivación

Conforme aumentan los niveles en la jerarquía, disminuye la diferencia relativa a la autoridad que poseen los gerentes de cada nivel, al igual que su área de responsabilidad. Cuando se da más autoridad y responsabilidad a los gerentes y empleados, estos están más motivados para desempeñar sus funciones, con todo lo demás constante.

Costos burocráticos

Cuando mayor sea el número de gerentes y de niveles jerárquicos, mayores serán los costos burocráticos. Conforme las organizaciones crecen, los gerentes generalmente ponen poca atención a la jerarquía; su preocupación más importante es satisfacer las necesidades de los clientes al colocar los productos o servicios en el mercado lo más pronto posible. Como resultado, los niveles jerárquicos se multiplican conforme se suman nuevas personas sin considerar las consecuencias a largo plazo. Los términos reestructuración y recorte de personal se utilizan para describir el proceso por medio del cual los directivos racionalizan las jerarquías y despiden a gerentes y a trabajadores para reducir costos burocráticos.

El problema de la ley de Parkinson

Parkinson argumenta que el crecimiento en el número de gerentes y niveles jerárquicos está controlado por dos principios:

1. A un oficial le interesa multiplicar el número de subordinados, no de rivales.

2. Los oficiales se crean trabajo unos a otros.

Debido a que los gerentes de las jerarquías crean trabajo a los otros gerentes, “el trabajo se expande para cubrir el tiempo disponible”. Esa es la ley de Parkinson.

El número ideal de niveles jerárquicos: la cadena mínima de mando

De acuerdo con el principio de la cadena mínima de mando, una organización debe elegir el número mínimo de niveles jerárquicos de acuerdo con sus objetivos y el ambiente en el que existe.

Una organización debe mantenerse tan plana como sea posible, y se debe evaluar a los altos directivos por su capacidad de monitorear y controlar sus actividades con la menor cantidad posible de gerentes. Una organización plana enfrentará menos problemas de comunicación, motivación y costos que una alta. Una organización elige una estructura plana cuando necesita un alto nivel de control directo o supervisión personal sobre los subordinados. Las organizaciones deberían mantener los niveles jerárquicos en el mínimo necesario para cumplir su misión.

Grado de control

Para que la organización evite volverse demasiado alta y aun así mantener el control eficaz de su fuerza de trabajo, puede aumentar el grado de control de sus gerentes, que es el número de subordinados que cada gerente maneja directamente.

El factor más importante que limita el grado de control gerencial es la incapacidad de ejercer una supervisión adecuada sobre las actividades de los subordinados conforme crecen en número.

El número de relaciones se determina con la formula n(n-1)/2

Si el grado es demasiado alto, el gerente pierde control de los subordinados y no puede responsabilizarlos por sus actos.

La capacidad de una gerente para supervisar y controlar directamente el comportamiento de los subordinados se ve limitada por dos factores: la complejidad y la interrelación que haya entre las tareas de estos.

Cuando las tareas de los subordinados son complejas y distintas, el grado de control del gerente tiene que ser pequeño. Si las tareas son rutinarias y parecidas de modo que todos los subordinados hacen lo mismo, el grado de control puede ampliarse.

Control: Factores que afectan la forma de la jerarquía

Diferenciación horizontal

Conduce al surgimiento de subunidades especializadas (funciones o divisiones). Una organización que está dividida en subunidades tienen muchas jerarquías diferentes, no solamente una. Cada función, departamento o división diferente tiene su propia jerarquía. La diferenciación horizontal es la principal manera en que una organización conserva el control sobre los empleados cuando no puede aumentar el número de niveles en la jerarquía organizacional.

Aumentar la diferenciación horizontal aumenta la diferenciación vertical dentro de una organización porque muchas subunidades jerárquicas se vuelven un todo.

Puede existir otro nivel de diferenciación dentro de la organización: el que se da dentro de una función o departamento.

Centralización

A medida que crece la organización se produce problemas de comunicación y coordinación, los gerentes comienzan a monitorear y supervisar más a sus subordinados, por lo que no dedican tiempo al establecimiento de metas. Una solución a este problema.

La descentralización no elimina la necesidad de muchos niveles jerárquicos en una organización grande y compleja que tiene que controlar las actividades de trabajo de muchas subunidades.

Estandarización

La estandarización reduce la necesidad del control personal por parte de los gerentes, y de niveles extra en la jerarquía, porque las reglas y los procedimientos de operación estándar sustituyen la supervisión directa. Permite a los gerentes de los niveles superiores delegar responsabilidad con más confianza cuando los subordinados tienen

procedimientos claramente específicos que seguir.

La decisión de una estructura organizacional implica que el gerente:

1. Aumenta el nivel de diferenciación vertical

2.-Aumenta la diferenciación horizontal

3.- Decide cuanto puede valerse de las reglas, procedimientos de operación estándar y normas para controlar las actividades.

Los principios de la burocracia

Burocracia

Forma de estructura organizacional en la que las personas pueden responsabilizarse de sus actos porque se requiere que actúen de acuerdo con reglas y procedimientos estándar de operación.

Los principios de Weber

Los dos primeros principios establecen que el papel organizacional (y no la persona que lo desempeña) es el componente básico de la estructura burocrática.

PRINCIPIO UNO: UNA BUROCRACIA SE BASA EN EL CONCEPTO DE AUTORIDAD RACIONAL-LEGAL

La autoridad racional-legal es la autoridad que una persona posee debido a su posición en una organización. Este principio indica que las decisiones que afectan al diseño de la jerarquía de una organización deben basarse en las necesidades de la tarea y no en las de quien la realiza.

PRINCIPIO DOS: LOS PAPELES ORGANIZACIONALES SE MANTIENEN CON BASE EN LA COMPETENCIA TECNICA Y NO OBEDECEN A UN ESTATUS SOCIAL. PARENTESCO O HERENCIA

Los puestos los ocupan personas que pueden realizar el trabajo, no por quienes son o por los individuos a quienes conocen.

PRINCIPIO TRES: DEBEN ESPECIFICARSE CLARAMENTE LA RESPONSABILIDAD DE TAREAS DE UN PAPEL, LA AUTORIDAD DE TOMA DE DECISIONES Y SU RELACION CON OTROS PAPELES DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN

Un patrón claro de diferenciación vertical (autoridad) y horizontal (tarea) también reduce el conflicto y la ambigüedad de las funciones.

PRINCIPIO CUATRO: LA ORGANIZACIÓN DE LOS PAPELES EN UNA BUROCRACIA ES TAL QUE CADA CARGO INFERIOR DE LA JERARQUIA SE ENCUENTRA BAJO EL CONTROL Y SUPERVISION DE UN CARGO SUPERIOR.

PRINCIPIO CINCO: DEBEN UTILIZARSE REGLAS, PROCEDIMIENTOS ESTANDAR DE OPERACIÓN Y NORMAS PARA CONTROLAR EL COMPORTAMIENTO Y LA RELACION

ENTRE LOS PAPELES DE UNA ORGANIZACIÓN.

PRINCIPIO SEIS: LAS ACCIONES, DECISIONES Y REGLASA ADMIISTRATIVAS DEBEN FORMULARSE Y PONERSE POR ESCRITO.

Conflicto de funciones

Estado de oposición que ocurre cuando dos o más personas tienen diferentes puntos de vista sobre lo que otra persona debe hacer y, como resultado, las solicitudes a esa persona entran en conflicto.

Ambigüedad de funciones

Incertidumbre que experimenta una persona cuyas tareas o autoridad no están claramente definidas.

CONCLUSIÓN

Mi conclusión respecto a este capítulo, es que en la manera en que se administre todos los recursos de la empresa será muy beneficioso para nuestra empresa, debido a esto debemos diseñar muy bien el diseño organizacional de nuestra empresa para no tener contratiempos, para que la autoridad y el control sean la clave en el manejo administrativo de la organización, y todo esto conlleve a una ventaja competitiva no solo dentro de la empresa sino también entre las demás empresas, y que de este modo nos convertiremos en un modelo de diseño organizacional para otras organizaciones.

Palabras clave

Jerarquía: Organización de personas o cosas en una escala ordenada y subordinante según un criterio de mayor o menor importancia o relevancia dentro de la misma.

Supervisión: Vigilancia o dirección de la realización de una actividad determinada por parte de una persona con autoridad o capacidad para ello.

Diferenciación: un término propio del marketing que hace referencia a una característica de un producto que lo diferencia y distingue de los demás productos de la competencia.

Estandarización: modo o método establecido, aceptado y normalmente seguido para realizar determinado tipo de actividades o funciones.

Especialización: Especialización es el proceso por el que un individuo, un colectivo o una institución se centran en una actividad concreta o en un ámbito intelectual restringido en vez de abarcar la totalidad de las actividades posibles o la totalidad del conocimiento.

Metas: Una meta es un objetivo conocido, hacia el que se dirigen acciones que tienen el propósito de alcanzar este fin.

Objetivos: meta que se persigue, que prescribe un ámbito definido y sugiere la dirección de los esfuerzos de planeación de un gerente.

Competitividad: búsqueda de eficacia y efectividad que las diferentes empresas, entidades empresariales y corporaciones realizan en pos de posicionarse como las mejores en sus rubros o áreas, superando a posibles competidoras.

Burocracia: Conjunto de actividades y trámites que hay que seguir para resolver un asunto de carácter administrativo.

...