ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL. Libro “Diseño de Organizaciones Eficientes” de Mintzberg

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.

Libro “Diseño de Organizaciones Eficientes” de Mintzberg.

UNIDAD 4 Estructuras Organizativas.

4.1 Diseño de estructuras. Fundamentos del diseño: coordinación y

división del trabajo.

Definición de estructura organizacional: La estructura organizacional puede ser

definida como las distintas maneras en que puede ser dividido el trabajo dentro

de una organización para alcanzar luego la coordinación del mismo

orientándolo al logro de los objetivos.

Mecanismos coordinadores: Existen cinco mecanismos coordinadores que

explican las maneras fundamentales en que se puede coordinar el trabajo.

Estos mecanismos coordinadores corresponden tanto a la coordinación del

trabajo, como a la comunicación y al control.

1) A juste Mutuo: Logra la coordinación del trabajo por medio de la

comunicación informal. El control y el poder de coordinación recaen

sobre quien realiza las tareas. Es utilizado en las organizaciones más

simples (2 personas en una canoa) y en las organizaciones más

complejas (equipo de trabajo interdisciplinario)

2) S upervisión directa: Logra la coordinación al tener una persona que

toma la responsabilidad del trabajo de las otras, emitiendo

instrucciones para ellas y supervisando sus acciones.

Estandarizado: La coordinación es lograda antes de comenzar el trabajo,

principal diferencia con los otros mecanismos coordinadores.

3) E standarización de procesos de trabajo: Consiste en regular mediante

normas escritas los contenidos del trabajo (la secuencia de pasos para

desarrollar las actividades)

4) E standarización de producción o de resultados: Consiste en un

conjunto de normas escritas que regulan el producto final de un trabajo

o actividad.

5) E standarización de destrezas o conocimientos: Consiste en

preestablecer los

conocimientos o

habilidades que debe

poseer quien se incorpora al

puesto.

1

Gerente

Operario Operario

Estandarización

Operario

Estructura Organizacional por Gabriela Hutt y M. Belen Marmiroli

* El mecanismo coordinador a ser utilizado dependerá de las circunstancias

a las que se enfrente la organización.

* Los cinco mecanismos de coordinación son de alguna manera sustituibles

entre sí.

División del trabajo Permite observar a la organización divida en “sectores”

(partes) - Figura 1 -

1) Núcleo Operativo: Abarca a aquellos miembros que realizan el trabajo básico

relacionado directamente con la producción de bienes y servicios. Sus

funciones básicas son:

a. Asegurar los insumos para la producción.

b. Transformar los insumos en productos terminados

c. Distribuir los productos

d. Todas aquellas funciones de apoyo y asistencia directa a las

funciones de entrada, transformación y producción.

2) C umbre estratégica: Esta compuesta por aquellos miembros que asumen la

responsabilidad general del manejo de la organización y todos aquellos que

suministran apoyo directo. La cumbre estratégica tiene una perspectiva

amplia y abstracta de la organización. El trabajo a este nivel se caracteriza

por un mínimo de repetición y estandarización, considerable discreción y

ciclos relativamente largo de tomas de decisiones. El ajuste mutuo es los

mecanismos coordinador preferido entre los gerentes de la misma cumbre

estratégica. Sus funciones son:

a. Formular y asegurar el cumplimiento de la manera más efectiva

de la misión de la organización.

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b. Satisfacer las necesidades de quien controlan o ejercen

influencia sobre la organización.

c. Implementar el mecanismo coordinador de la supervisión directa

cuando designa a los responsables de las distintas unidades.

d. Diseñar la estrategia global

e. Administrar las relaciones con el contexto.

3) L ínea media: Es el nexo entre la cumbre estratégica y el núcleo operativo.

Las tareas administrativas cambian de orientación a medida que descienden

en la cadena de autoridad, se vuelven más detalladas y elaboradas, menos

abstractas y totales, mas centradas en la corriente de trabajo misma.

4) T ecnoestructura: Incluye a los analistas que se ocupan de la

estandarización:

a. Los que estandarizan destrezas son analistas de personal

b. Los que estandarizan procesos son analistas de estudios de

trabajo

c. Los que estandarizan los resultados son los analistas de

planeamiento y control.

5) S taff de apoyo: Son las unidades especializadas que brindan servicios

adicionales

Funcionamiento de la organización: - Figura 2 -

· Sistema de autoridad formal: Se basa en la representación por medio

del organigrama del flujo de autoridad formal, de las posiciones existentes

dentro de la organización y de la agrupación de las distintas áreas. Se

evidencia claramente la supervisón directa.

· Red de flujos regulados: Es una visión de la organización compatible

con las nociones tradicionales de autoridad y jerarquía. Aquí se pone

mayor énfasis en la estandarización que en la supervisión directa.

· Sistema de comunicaciones informales: No observan divisiones de

áreas ni jerarquías, sino que se representan los flujos de comunicaciones

informales por lo cual se enfatiza el ajuste mutuo. También se lo conoce

como socio grama.

· Sistema de constelaciones de trabajo: La base de la visión es que la

gente se agrupa con sus pares para realizar su trabajo, sin importar la

jerarquía. Cada grupo trata con decisiones apropiadas a s propio nivel en

la jerarquía y esta unido flojamente con los otros.

· Sistema de procesos de decisión ad hoc: Es una representación de la

corriente de una decisión estratégica del principio al fin. Aquí se destacan

más que nada los niveles e influencia de cada sector.

De las cinco teorías consideradas de cómo funciona la organización es una

superposición combinada de ellas.

- La base a partir de la cual podemos comenzar con la estructuración de

organizaciones se compone de un conocimiento acerca de los mecanismos

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coordinadores, las partes de la organización y la complejidad de su

funcionamiento.

- La división del trabajo y la coordinación de tareas en la organización pueden

ser afectad por los parámetros de diseño pero considerados dentro del contexto

en que se desenvuelven (factores de situación)

4.2 Parámetros de diseño: concepto e importancia. Grupos: para el diseño

de posiciones individuales, de la superestructura, de los

encadenamientos laterales, del sistema de toma de decisiones.

Diseño de la

estructura

organizacional

Bases: Son dos división del trabajo

y coordinación

Herramientas: Son 9 parámetros

de diseño, son variables

controlables.

Factores situacionales: Son 4

variables incontrolables o

semicontrolables.

De su combinación

surgen las diferentes

configuraciones

estructurales

Parámetros de diseño: Son herramientas de las que dispone el administrador al

momento de diseñar la estructura organizacional. Le permiten lograr la división

del trabajo y la coordinación necesaria para el correcto funcionamiento de la

organización. Son nueve (9) y se los clasifica según su finalidad en:

1.- Parámetro para el diseño de las posiciones individuales (puestos y

cargos)

a. Especialización de tareas (facilita la división del trabajo)

b. Formalización del comportamiento (facilita la coordinación)

c. Capacitación y adoctrinamiento. (Estandarización de destrezas)

2.- Parámetro para el diseño de la superestructura (departa mentalización)

3.- Parámetro para el diseño de los encadenamientos laterales

(comunicación entre departamentos)

4.- Parámetro para el diseño del sistema de toma de decisiones.

- Figura 3 –

1.- Especialización de tareas: Hace referencia al contenido del cargo (cuantas

tareas distintas están contenidas y que tan repetidamente ocurren) y al poder

de decisión que posee quien ocupa el cargo sobre el diseño del mismo.

Tipos: Existen dos tipos de especialización:

a. E specialización Horizontal de tareas: Regula la amplitud o contenido del

cargo, puede ser:

 Alta: Es cuando el cargo contiene pocas tareas (simples o

complejas) repetitivas.

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 Baja: Es cuando el cargo contiene muchas tareas no repetitivas.

También conocida como Ampliación horizontal de tareas.

El objetivo que se persigue con la especialización horizontal de tareas es

aumentar la productividad.

b. E specialización Vertical de tareas: Hace referencia al control que quien

ocupa el cargo posee sobre el diseño del

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