ESTUDIOS DE CASOS: APUNTES

ESTUDIOS DE CASOS: APUNTES

HBPS consolidó varios grupos de productos bajo el objetivo de mejorar las sinergias editoriales entre grupos y hacer mejor uso de la marca HBR.

Se había establecido una organización de mercadeo centralizada, pero el reparto de poderes no estaba claro. Dos personajes (Huge y Stone) que dirigen dos de los productos discrepan respecto de una estrategia (programa de  reimpresión y de mercadeo)

PROBLEMAS

1.- Resolver el conflicto entre los dos ejecutivos;

2.-Explicitar, en el largo plazo, las consecuencias de la reorganización para las funciones y la responsabilidad de cada directivo.

LA CREACIÓN

En HBS se creo HBR (revista bimensual orientada a Directivos de empresas profesionales). A cargo de ella – en la parte editorial – estaba un Docente de la HBS y en lo comercial era supervisada por un Editor. Ambos rendían cuenta ante el Decano. Al aumentar la demanda por la HBR se creo Despacho de Pedidos (radicado en la División de Investigación). Más tarde se crea una nueva unidad de negocios: Reimpresiones, cuya misión era reimprimir artículos y preparar colecciones.

En 1990 el negocio había crecido pero la administración continuaba siendo artesanal. Se contrató una consultora externa para ver si el negocio podría seguir creciendo (era una fuente de ingresos adicionales para la HBS) y, de ser así, cómo debía ser administrada. La respuesta a la primera pregunta fue SI y a la segunda, que debían crear una editorial profesional, separada de la Universidad y de la HBS. Razones para ello, si querían competir en el mercado, tenían que buscar a los mejores funcionarios para hacerse cargo de la HBR (y remunerarlos de la forma adecuada).

Se creó una comisión para estudiar el proyecto – Comité de Seguimiento -, donde uno de sus miembros era Hill Sahlman. Se definió la Visión del proyecto: la División de Publicación aprovecharía la HBR para poner a disposición de los Directivos que acudían presencialmente a Harvard y a otros que los seguían a distancia, las ideas que se gestaban en la HBS. Divulgarían sus ideas de la forma y por los medios que fueran necesarios. Producto de ello, se ampliaría la influencia de HBS mientras, la División de Publicaciones obtendría mayores ingresos y aportaría financiamiento extra a la HBS para investigación y otras.

La Misión del Comité de Seguimiento más los Directivos de la División de Publicaciones (DP) era dar forma a una organización y negociar con los distintos Departamentos de la Universidad.

Había que combinar a HBR con la DP para dar forma a una empresa independiente y sin fines de lucro. Su nombre será HBSP. Esta era una figura rara más no original. Existía HMC que se ocupaba de las inversiones de la Universidad. En HBSP el Decano sería accionista único; designaría a los miembros del Consejo de Administración de entre el personal de HBS (docentes, representantes de los Departamentos), de la División de Investigación y otros externos. Comenzó a funcionar la HBSP, sin embargo quedaron muchos aspectos sin resolver.

Sahlman fue nombrado presidente del Consejo sin saber mucho del negocio y sin tener claridad sobre su misión. Además se esperaba que HBSP  contribuyera en lo académico y en lo económico, pero sus miembros daban distinto valor a ambas posiciones. Ejemplo, el Decano en su discurso valora el rol de la HBSP pero era estricto con sus presupuestos y exigía resultados económicos (retornos para la HBS); para algunos miembros del Consejo y otros docentes, pensaban en una mayor contribución a la HBS y apoyar la investigación.; los docentes que publicaban discrepaban entre quienes querían vender libremente sus trabajos a la HBSP y quienes pensaban que esta tenía derechos preferentes ya que pagaban sus sueldos como docentes.

Todos los empleados externos a la Universidad lo fueron como consultores (honorarios) y no como empleados en planilla.

En 1992 asume la presidencia y dirección general de la HBPS, R. McMullin (experimentada en temas editoriales), quien estableció para la organización una nueva estructura administrativa y una filosofía operativa. Los antiguos departamentos fueron sustituidos por una organización basada en líneas de productos. Cada línea tendría su propio equipo (Director de negocios y estratega de mercadeo), su cuenta de resultados. Además tendría apoyos específicos y sus propios sistemas de financiamiento. Bajo su dirección, la HBPS, se orientó al objetivo de convertirse en una editorial competitiva desde el punto de vista comercial e independiente de la HBS. Los conflictos fueron automáticos: bajo la dirección de la HBS se daba a los académicos gran libertad, mientras que la nueva Directora creía en la claridad de los objetivos, funciones y responsabilidades. Esta situación se agravó por contrataciones poco afortunadas. Se generan heridas entre muchos grupos, en especial los que constituían HBR.

La opción fue hacer un cambio en la dirección. Sahlman propuso a Linda Doyle. Entre sus cualidades de liderazgo estaban su capacidad para llegar a las personas, su sentido del humor, combinado con una gran autoexigencia, la capacidad de delegar, de escuchar, de inspirar confianza hacia arriba y abajo, ser estudiosa y sus competencias en dirección empresarial. Se le consideraba “abierta al cambios, pero con los pies en la tierra”. Además conocía de cerca de HBPS. Este capital fue puesto a disposición para provocar un acercamiento entre HBS y HBPS. Su estilo de liderazgo tenía la capacidad de adaptarse a las circunstancias de cada situación, a las necesidades de desarrollo de la organización y a la capacidad y voluntad de cambios de las personas. Tenía habilidad para armar consensos y crear espacios apropiados para la comunicación. Negociaba en forma individual con quienes sostenían puntos de vistas contrarios y hacer coincidir posiciones ventajosas. Esta estrategia implicaba recorrer un camino largo, pero que aseguraba logros sustentables.

¿Cómo era la Organización que dirigía Doyle?

Trabajaban 100 personas; generaba US$ 48 millones en ingresos de los cuales aportaba 12 a la HBS. Era de pequeño tamaño. Estaba dividida en 4 grandes grupos de productos, cada uno de los cuales tenía su propia historia y cultura organizacional, su proceso editorial, su orientación al mercado, sus canales de distribución y sus retos.

También tenían similitudes: contenidos de alta calidad; todos se identificaban con los productos que ofrecían y las ideas que alimentaban. Compartían también la tensión por lograr de los autores de los artículos su producción y fidelidad.

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