El modelo de Kotter: 8 pasos para una gestión de cambio exitosa

Instituto Profesional

Cámara Comercio de Santiago

Ingeniería de Ejecución en Comercio Internacional

El Modelo de Kotter

Gestión del Cambio en 8 Pasos

Participantes : Lukas Aravena

Erick Fernández

Alejandra González

Profesor : Guillermo Silva

Carrera : Ingeniería de Ejecución

en Comercio Internacional

Clase : Administración

Contenido

Introducción 3

Análisis del Modelo según cada Paso 4

Aplicación Práctica 8

Conclusión 14

Bibliografía 15

Introducción

El presente informe tiene como objetivo describir y analizar el modelo de gestión de cambio en ocho pasos, impulsado y creado por el Sr. John Kotter, Profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, muy renombrado experto en cambios.

El proceso de ocho pasos hacia el cambio en una organización toma relevancia cuando estamos considerando un pequeño cambio en uno o dos procesos o si deseamos realizar un gran cambio en todo un sistema organizacional, frente a esto, es usual sentirse intimidados por la magnitud del reto.

Se sabe que el cambio es necesario, pero no saber realmente cómo hacer que suceda este cambio es la gran interrogante... ¿Por dónde empezamos? ¿A quién o quiénes involucramos?.

Hay muchas teorías acerca de cómo “hacer” el cambio. Muchas de ellas provienen de John Kotter, quien en cada etapa del modelo, reconoce e identifica un principio clave relativo a la respuesta de la gente y un planteamiento para el cambio; este tiene que ver con lo que la gente ve, siente y luego cambia.

Modelo de Kotter, 8 pasos a seguir para lograr el cambio.

Análisis del Modelo según cada Paso

Kotter nos presenta los pasos de un proceso de cambio, tal y como debe ser planteado para que sea exitoso. Entre los temas encontramos: inculcar un sentimiento de urgencia, crear un equipo guía, desarrollar una visión y una estrategia, consolidar el triunfo para mantener el impulso, etc.Estos pasos consisten en lo siguiente:

Paso 1: Cree sentido de urgencia

Para que ocurra el cambio, es ayuda que toda la empresa realmente lo desee. Desarrolle un sentido de urgencia alrededor de la necesidad de cambio. Esto puede ayudarlo a despertar la motivación inicial para lograr un movimiento. Esto no es simplemente mostrar una estadística de ventas de personas pobres o hablar de la creciente competencia. Abra un diálogo honesto y convincente acerca de lo que está pasando en el mercado y con su competencia. Si mucha gente empieza a hablar acerca del cambio que propone, la urgencia puede construirse y alimentarse a sí misma.

Qué hacer:

• Identificar potenciales amenazas y desarrollar escenarios que muestren lo que podría suceder en el futuro.

• Examinar oportunidades que deben ser o podrían ser explotadas.

• Iniciar debates honestos y dar razones convincentes para hacer a la gente pensar y hablar.

• Solicitar el apoyo de clientes para reforzar sus argumentos.

Kotter sugiere que, para que el cambio ocurra con éxito, el 75% de los directos y gerentes de la compañía deben “comprar” el cambio. En otras palabras, debe trabajar duro en este primer paso e invertir mucho tiempo y energía en la construcción de una urgencia., antes de pasar al siguiente paso. Que no haya pánico y no haga un gran salto por no correr el riesgo de nuevas pérdidas a corto plazo.

Paso 2: Forme una poderosa coalición

Convenza a la gente de que el cambio es necesario. Esto a menudo implica un fuerte liderazgo y soporte visible por parte de gente clave dentro de la organización. Gestionar el cambio no es suficiente. También tiene que liderarlo.

Puede encontrar líderes del cambio dentro de la empresa. Para liderar el cambio, debe reunir una coalición o equipo de personas influyentes cuyo poder proviene de una variedad de fuentes, incluyendo los puestos que ocupan, status, experiencia e importancia política.

Una vez formada, su “coalición” necesita trabajar como equipo, en la continua construcción de la urgencia y del impulso en torno a la necesidad del cambio.

Qué hacer:

• Identificar los verdaderos líderes de su organización

• Pídales un compromiso emocional.

• Trabaje en equipo en la construcción del cambio

• Identifique áreas débiles dentro del equipo y asegúrese de que tiene una buena mezcla de personas de diferentes departamentos y diferentes niveles de la empresa.

Paso 3: Crear una visión para el cambio

Al empezar a pensar en un cambio, probablemente habrá muchas grandes ideas y soluciones dando vueltas. Vincule esos conceptos con a una visión general que la gente pueda entender y recordar fácilmente. Una visión clara puede hacer entender a todos el por qué está usted pidiéndoles que hagan algo. Cuando las personas ven por sí mismas lo que están tratando de lograr, las directivas que les son dadas cobran más sentido.

Qué hacer:

• Determine los valores que son fundamentales para el cambio

• Elabore un breve resumen que capture “lo que ve” como futuro de la organización

• Cree una estrategia para ejecutar esa visión

• Asegúrese de que su coalición pueda describir la visión en 5 o menos minutos

• Practique su “declaración de la visión” a menudo.

Paso 4: Comunique la visión

Lo que haga con la visión después de crearla determinará su éxito. Su mensaje posiblemente encuentre fuertes competencias en las comunicaciones diarias dentro de la empresa, por lo que debe comunicarla frecuentemente y con fuerza, e incluirla dentro de todo lo que haga.

No se limite a llamar a reuniones extraordinarias para comunicar su visión. Hable de la visión cada vez que pueda. Use diariamente la visión para tomar decisiones y resolver problemas. Cuando se la mantenga fresca en la mente de todos, ellos recordarán la visión y actuarán en respuesta a ella. También es importante “caminar la charla”. Lo que usted hace es mucho más importante – y creíble – que lo que usted dice. Demuestre el tipo de comportamiento que usted espera de los demás.

Qué hacer:

• Hable a menudo de su visión de cambio

• Responda abierta y honestamente a las preocupaciones y ansiedades de la gente

• Aplique su visión en todos los aspectos operativos, desde el entrenamiento hasta la evaluación de la performance. Ate todo a la visión

• Predique con el ejemplo

Paso 5: Elimine los obstáculos

Si sigue estos pasos y llega a este punto en el proceso de cambio, es porque ha hablado de la visión y ha construido la suscripción a ella desde todos los niveles de la organización. Con suerte, su gente querrá ocuparse del cambio y conseguir los beneficios que ha estado promoviendo. Pero, ¿hay alguien que se resista al cambio? ¿Existen procesos o estructuras que están en el camino?

Ponga en marcha la estructura para el cambio y compruebe constantemente las barreras que existan. La eliminación de los obstáculos puede potenciar a las personas que usted necesita para ejecutar su visión and puede ayudar a avanzar en el cambio.

Qué hacer:

• Identifique o tome personas nuevas que sean líderes del cambio y cuyas funciones principales sean hacer el cambio.

• Mire la estructura orgánica, puestos, y sistemas de recompensas para asegurarse de que están en consonancia con su visión.

• Reconozca y recompense a la gente que trabaja para el cambio

• Identifique a las personas que se resisten al cambio y ayúdeles a ver que lo necesitan

• Adopte medidas para eliminar las barreras (humanas o no)

Paso 6: Asegúrese triunfos a corto plazo

Nada motiva más que el éxito. Dele a su empresa el sabor de la victoria en una fase temprana del proceso de cambio. Dentro de un breve período de tiempo (que podría ser un mes o un año, dependiendo del cambio), usted va tener que lograr resultados palpables por su gente. De otra manera, la gente crítica y negativa podría lastimar el proceso.

Cree metas a corto plazo y no sólo un objetivo a largo plazo. Usted desea que cada pequeño logro sea posible, con poco margen para el fracaso. Su equipo de trabajo para el cambio puede tener que trabajar muy duro para llegar a los objetivos pero, cada “victoria“ de corto plazo puede ser muy motivador para todo el personal.

Qué hacer:

• Busque proyectos de éxito asegurado, que pueda implementar sin la ayuda de aquellos que sean críticos del cambio

• No elija metas tempranas que sean costosas. Usted desea poder justificar la inversión de cada proyecto.

• Analice cuidadosamente los pros y contras de cada proyecto. Si no tiene éxito en su primera meta, puede dañar enteramente su iniciativa de cambio.

• Reconozca el esfuerzo de las personas que le ayudan a alcanzar los objetivos.

Paso 7: Construya sobre el cambio

Kotter sostiene que muchos proyectos de cambio fallan porque se declara la victoria muy tempranamente. El cambio real sucede muy profundamente. Las victorias tempranas son sólo el comienzo de lo que se necesita hacer para lograr los cambios a largo

...