Estudio de harvard Procter & Gambles CEO

Harvard Business Review www.hbrorg Procter & Gambles CEO sobre las cosas más importantes en las que debe concentrarse, donde sea que se encuentre en el ciclo de bustess Lo que solo el CEO puede hacer por AG Lafley Incluido en esta prueba completa Artículo de revisión de Harvnd Businesx Artículo Surmmary La idea en breve -la idea central que él tdes en la práctica-poner la idea a trabajar 2 Lo que solo el CEO.Can De 9 Lecturas adicionales Una lista de materiales relacionados, con anotaciones para guiar una mayor exploración de las ideas y aplicaciones del artide Seguro Evolucionado FMClini Reptrant 80onsD

La idea en breve lleva muchos sombreros: comunicador, entrenador, solucionador de problemas. Mientras que otros en su organización también pueden cumplir esos roles, DEFINE T hay un trabajo crítico que solo un CEO puede hacer: l con impo A close l Your com vincula el mundo exterior (sociedad, tecnología económica, clientes) con el mundo interior (su organización ).

Para asegurarte de estar conectado con el exterior, dice Lafley, CEO de Procter 8 Gamble, los jefes ejecutivos deben concentrarse en estas cuatro tareas: algunos incluyen visitas. De los empleados que consumen, los dos de P&G del vecino de menor consumo consumen, luego, los empleados.

Defina el exterior significativo: determine qué constitución externa es la más importante. No es sorprendente. en P&G el consumidor es el rey

Decida en qué negocio se encuentra: por ejemplo, ¿cuáles son sus negocios principales y cuál de ellos le dirá? En 2000, P&G decidió apuntar a consumidores de bajos ingresos y mercados en desarrollo. .

Equilibrio presente y futuro: asegúrese de que los intereses a corto plazo de las partes interesadas no opacen el futuro a largo plazo de su empresa. Para financiar apuestas a largo plazo, como los envases compactos de detergente. P&G DECIDE WH Analiza el hecho de que usted haya reducido sus objetivos de ingresos a corto plazo.

Valores y estándares de forma: por ejemplo, la competencia existente y de la industria P&G definió la confianza como la confianza de los consumidores en sus marcas. P&G decid y ventas de hairca y maduras, f 0

La idea en la práctica

Un vistazo más de cerca a las cuatro tareas que permiten a los CEOs vincular outsioe al interior:

DEFINIR EL SIGNIFICADO FUERA DE SU EMPRESA Su compañía tiene muchas partes interesadas, cada una con importantes dems. Una vez que haya definido su circunscripción externa más importante, asegúrese de que todos actúen de acuerdo con ese entendimiento. Ejemplo P&G es obsesivo en todo lo que se refiere a desinvertir a sus clientes. Evitar cada viaje que realiza Lafley incluye visitas al consumidor en el hogar o en la tienda. Las oficinas y los centros de innovación tienen consumidores dentro trabajando con empleados de P&G, quienes también pasan días viviendo con consumidores de bajos ingresos y trabajando en tiendas vecinas. Estas actividades mantienen los dos momentos externos de verdad de P&G: los consumidores eligen un producto de P&G y luego usan el producto. top of mind para empleados

El CEO de Procter d Gamble es lo más importante: las cosas en las que centrarse, donde sea que esté en el ciclo económico.

Lo que solo el CEO puede hacer.

Me convertí en CEO de Procter & Gamble en junio de 2000, en medio de una crisis. El 7 de marzo de ese año, la compañía anunció que no anularía sus ganancias proyectadas para el tercer trimestre, y el precio de las acciones se desplomó de $ 86 a $ 60 en un día, lo que llevó al Promedio Industrial Dow Jones a una disminución de 374 puntos. El precio bajó otro 11% durante la semana en que se anunció mi cita. Una serie de factores contribuyeron al lío en el que estábamos, entre ellos, una transformación organizativa demasiado ambiciosa en la que intentamos cambiar demasiado rápido y que nos distrajo de dirigir el negocio cotidiano con excelencia. Pero nuestro mayor problema en el verano de 2000 no fue la pérdida de $ 85 mil millones en capitalización de mercado. Fue una crisis de confianza. Muchos de los líderes de P&G se habían retirado a sus bunkers. Las unidades de negocios culpaban a la sede por los malos resultados y la sede culpaba a las unidades. Los inversores y analistas financieros estaban sorprendidos y enojados. Los empleados pedían cabezas para rodar. Jubilados, cuyo artículo se pone a su disposición con cumplidos de la infracción de cauright de FM C distribtirgis A ordler more copie los huevos de nido de la participación en los beneficios se habían reducido a la mitad, eran aún más enojados. Los medios informativos relataron el drama con titulares que van desde "P&G Investor Confidence Shot" hasta "Trouble in Brand City: Amamos sus productos. Pero en un mercado enloquecido por la tecnología, odiamos sus acciones". El más doloroso fue en una importante publicación de la industria: "¿P&G sigue siendo importante?"

A las 6:00 p.m. en mi primer día como CEO, me encontraba en un estudio de televisión, un ciervo en los faros, siendo interrogado sobre lo que había salido mal y cómo lo íbamos a arreglar. Todos me buscaban respuestas, pero la verdad era que todavía no sabía qué haría falta para que P&G volviera a encarrilarse. Bienvenido al trabajo de CEO, un trabajo que nunca había hecho antes.

. El trabajo del CEO

En octubre de 2004, recordé el primer día y las semanas aún más difíciles que siguieron cuando me senté con Peter Drucker y otros directores ejecutivos y académicos de administración que se reunieron para preguntar: "¿Qué es El trabajo del CEO? "(La mayoría de las citas en este artículo provienen de las notas de Drucker por los comentarios que hizo en esa ocasión.) Parecía una pregunta extraña, porque se ha prestado mucha atención a los CEOs, quienes alternativamente son venerados como Salvadores corporativos y, vilipendiados como sinvergüenzas corporativos. Sin embargo, la pregunta seguía siendo: ¿Entendemos realmente el papel y el trabajo único del ejecutivo en jefe? Drucker creía que la respuesta era no. Argumentó que las personas ven erróneamente a los directores ejecutivos como entrenadores e infladores de servicios públicos que se lanzan a resolver los problemas según sea necesario y que los directores ejecutivos sí tienen un trabajo propio. A su muerte, en noviembre de 2005, Drucker dejó un resumen de sus pensamientos emergentes sobre el papel (The Wall Street Journal había publicado - lishęd una parte de él como "El CEO estadounidense en enero de 2005.) En 2004, Drucker dijo:" El CEO es el vínculo entre el interior que es la organización y la economía, tecnología, mercados y clientes externos a la sociedad. . En el interior solo hay costos. Resultados a solo en el exterior ". Mi experiencia valida las observaciones de Drucker y mis acciones desde aquellos primeros días.

Definir el exterior significativo

Los años de éxito combinados con el vertiginoso boom de las punto com nos han llevado a perder el contacto, hasta cierto punto, con la razón por la que P&G estaba en el negocio. Los empleados habían sido atraídos a los intereses internos. Necesitaba definir el exterior relevante, donde los resultados son más significativos. ¿Qué grupo externo importaba más y qué resultados eran los más importantes? Este es el único trabajo del CEO porque las personas ven la importancia de los diferentes actores según el lugar donde se sientan. El CEO tiene una perspectiva clara en toda la organización y la responsabilidad con el exterior.

Drucker también escribió que el propósito de una empresa es crear un cliente. El propósito de P&G es tocar y mejorar la vida de más consumidores con más marcas y productos de P&G cada día. De todos nuestros grupos de interés, tanto externos como internos, el principal es el consumidor. Todo el mundo sabe que el cliente es el rey; Sabíamos esto en el 2000 como lo conocemos hoy. Pero no estábamos actuando sobre lo que sabíamos. Eso se me hizo evidente en 1998, cuando, como vicepresidente ejecutivo, volví de una misión en Asia, donde no teníamos resmas de datos de investigación sobre consumidores y mercados. En China, por ejemplo, no tuvimos más remedio que visitar a los consumidores donde vivían y observarlos donde compraban. Al llegar a nuestra sede mundial, en Cincinnati, me sorprendió mientras caminaba por los pasillos de las oficinas por la cantidad de empleados pegados a sus computadoras y la cantidad de personas que pasaban cada día en reuniones internas con otros P & Gers. Estábamos perdiendo contacto con los consumidores. No estábamos en la olla a presión competitiva que es el mercado. Muy a menudo estábamos trabajando en iniciativas que los consumidores no querían e incurriendo en costos por los cuales los consumidores no deberían tener que pagar.

Decidir en qué negocio se encuentra

La segunda tarea del CEO es identificar los espacios competitivos en los que puede ganar. Drucker dijo: "Igualmente importante, y también una tarea que solo el CEO puede realizar, es decidir: ¿Cuál es nuestro negocio? ¿Qué debería ser? ¿Cuál no es nuestro negocio? ¿Y qué no debería ser?" La segunda decisión más importante que tomamos en el 2000, después de "El consumidor es el jefe", fue

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