General electric. Estructura de costos

Estructura de costos

La presión en costos de los clientes ha obligado a una empresa inicialmente enfocada en la diferenciación de sus productos y servicios a adoptar un nuevo esquema de reducción del coste de sus productos. La globalización de sus actividades le ha permitido trasladar sus centros de producción a países de bajo coste y buscar proveedores de bajo coste en esos países (estrategia del menor coste). Asimismo las fusiones adquisidores le han permitido alcanzar economías de escala y de alcance muy relevantes en la producción.

El objetivo es producir productos de alta tecnología y venderlos a bajo coste, lo que implica menores márgenes de beneficio. La clave para GE es obtener el grueso de sus ganancias de los servicios a estos productos y a la venta de piezas de repuesto. El factor esencial en esta estrategia es construir una fidelidad de marca

5 fuerzas de porte

Rivalidad entre competidores.

La rivalidad de competidores en varios sectores es moderadamente fuerte. Los sectores con mayores niveles de rivalidad son los servicios financieros, la electrónica y los instrumentos médicos. Los tres principales rivales en estos sectores son Citigroup, Inc., Phillips Electronics, y Siemens AG, respectivamente. Afortunadamente, sólo uno o dos de sus principales rivales tienen suficiente cuota de mercado para que pueda amenazar seriamente la posición de GE en cada sector. Incluso, los tres rivales, Citigroup, Inc., Phillips Electronics, y Siemens AG, compiten cara a cara con GE tanto el los Estados Unidos como en el extranjero. GE se centra en productos que requieren una investigación y desarrollo importantes y que, una vez desarrollados, GE obtiene la patente y por tanto, los derechos para la licencia de los mismos

 Amenaza de ingreso de productos sustitutos

Hay un número limitado de empresas capaces de ofrecer productos sustitutivos en los sectores clave de GE. Los nuevos entrantes tienen la dificultad para entrar en los mercados donde ya opera GE debido a los elevados requisitos de capitalización. Asimismo GE está comprometida con la adaptación y flexibilidad respecto a la participación en el mercado. En otras palabras, si la dirección considera que un segmento del mercado es un “perro” (sector con poca cuota de mercado y poco crecimiento), se procede a realinear y eliminar dicho sector. 

 Poder de negociación de los proveedores.

GE ha centra do sus estrategias en los pasados 25 años en el desarrollo de alianzas estratégicas y fuertes relaciones con sus numerosos proveedores en cada industria clave. Esto ha permitido a GE alcanzar suministros a bajos costes y, consecuentemente, controlar sus costes de producción. Adicionalmente, la mayoría de los proveedores de GE es también un “resource partner” y por tanto se beneficia significativamente de la base de conocimiento de GE.

Poder de negociación de los compradores 

GE y sus rivales se centran en una expansión global en los países en desarrollo como su principal estrategia de crecimiento durante los próximos 10 años. Estos países en desarrollo están buscando productores a bajo coste que proporcionen productos y servicios de gran calidad. Además, y más importante, los potenciales compradores buscan alinearse con una empresa fuerte y multiproducto que pueda proporcionarles servicios auxiliares como la financiación de sus compras.

 Amenaza de entrada de nuevos competidores 

El mercado global representa una enorme oportunidad para potenciales nuevos competidores. Sin embargo, la mayoría de las compañías existentes ya han invertido considerables recursos en penetrar en dichos mercados. En este sentido, GE se mantiene flexible, está continuamente reinventándose a sí misma y continua proporcionando productos y servicios a bajo coste y con alta calidad, que se centran en las necesidades del consumidor

Matriz FODA

Fortalezas

Tiene un grupo muy completo de negocios en infraestructura, finanzas y medios dedicados a satisfacer las necesidades actuales

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