General Electric

Durante más de un siglo, la empresa General Electric (GE) se reconoce como una de las empresas más diversificadas y fue unas de las corporaciones insigne de Norteamérica y el mundo. Desde su fundación en 1878 por Thomas Edison, la compañía ha crecido hasta convertirse en un gigante en el campo de la generación, distribución y use de electricidad, y en modelos gestión administrativa, financiera y operacional. GE fue pionera del control corporativo centralizado en la década de los treintas, la organización multidivisional centralizada en los cincuenta, líder en sistemas de planificacion estratégica en los setenta y modelo de competidor global, ágil y eficiente en los noventa.

Para llevar a cabo el “Fortalecimiento de los cimientos” e implementar «una descentralización concienzuda para tomar decisiones de negocio», los poderes presupuestarios y las responsabilidades en materia de previsiones y beneficios se transfirieron a los directivos de nivel de departamento. Estos departamentos debían actuar como minicompañías, cada una de las cuales tendría sus funciones de marketing, finanzas, ingeniería, fabricación y relaciones con los empleados. Es aquí donde las políticas y prácticas de recursos humanos de GE sufrieron un desarrollo y cambios significativos en la última mitad del siglo XX. Cuatro presidentes sucesivos concedieron una alta prioridad al desarrollo del talento gerencial, y con ello hicieron que los procesos de gestión de recursos humanos de GE estuvieran entre los más sofisticados del mundo.

DESARROLLO

Define la problemática del caso.

Los hechos acaecido en el primer año de presidencia de Immelt habían puesto en peligro los pilares sobre los que se había basado el crecimiento de GE. Los escándalos de grandes compañías había empañado la imagen de GE y el objetivo de muchos nuevos directivos de conseguir un trabajo en la compañía.

Las encuestas de empleados que había establecido Welch indicaban que estos factores habían pasado factura a la organización y a la gente de GE.

Había poca rotación en sus altos directivos (los que estaban en el 20% mejor, los que consideraba GE robables), pero los cazatalentos se enfocaban reclutando al grupo del 70% (el altamente valorado), no del 20% de los mejores. ¿Qué estaba sucediendo?, este grupo vital para GE era consciente de que su valoración de grupo intermedio era extremadamente importante para la compañía?

Dos aspectos fundamentales de la estrategia de Immlet en la resolución de la problemática que presenta el caso.

Immelt creía que debería hacer diagnosticado los problemas antes, pero tambien creía que su respuestas fue apropiada. Aunque la opcion facil habria sido romper contratos y aumentar los precios unitaralemente, el lo habia rechazado por que hubiera tardado una decada en recuperar las relaciones con los clientes. Jack tenia estandares muy altos y estaba orientado al rendimiento cada dia pero tambie conocia la diferencia entre lo correcto y lo incorrecto, entre corto y largo plazo, recordaba Immelt , jamas puso a los directivos en una situacion en la que tuviera que renunciar a su propia integridad.

Las medidas tomadas por el director ejecutivo de GE, Jeff Immelt, durante la implementación de una estrategia de crecimiento en esta empresa valorada en 150.000 millones de dólares que tiene que hacer frente a un entorno de negocio difícil. En cuatro años, Immelt moderniza la tecnología de GE, amplía sus servicios, dirige el foco a objetivos comerciales, apuesta por los países emergentes y respalda "tendencias imparables" para realinear la cartera de negocio de la empresa en torno a plataformas de crecimiento. Al mismo tiempo, reorganiza la empresa, coloca a los "líderes en crecimiento" en los puestos más importantes y reorienta la cultura hacia

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