General Electric

1. RESUMEN EJECUTIVO

En el presente trabajo conoceremos un poco sobre la historia de GE; una de las compañías más exitosas. El caso a tratar se basa en los diversos Presidentes Ejecutivos y la búsqueda de cómo lograr potenciar a los trabajadores de la compañía para generar talentos pero a nivel Gerencial.

En el caso se puede observar que la búsqueda del desarrollo pleno y óptimo de los colaboradores, guarda relación con la cultura organizacional _corporativa y que la buena administración de ésta genera beneficios en la empresa. General Electric se enfoca en mejorar en la potenciación interna del talento de sus colaboradores, porque sabe que aplicando esta técnica puede crear una identidad de pertenencia en cada uno de los colaboradores haciéndolos sentir parte o socios de la empresa, generando en ellos compromiso con su trabajo y en su desarrollo profesional.

Al ir conociéndo la historia de GE y a sus diversos Presidentes Ejecutivos, se puede notar que no todos tuvieron un buen manejo del cargo directivo (no todos asumieron bien sus cargos), por ello; en el presente trabajo analizaremos, desarrollaremos y buscaremos soluciones de este caso: La máquina del talento de GE_Cómo hacer un Presidente Ejecutivo.

¿Cómo ha sido General Electric capaz de crear un excedente, convirtiéndose así en una “fábrica de directores generales”?

2. ANTECEDENTES DEL CASO

Durante la gran guerra, GE “sufre” una importante diversificación que nace como respuesta de las necesidades surgidas en estos complicados momentos. Hasta entonces, GE estaba organizada dentro de una rígida estructura funcional jerarquizada cuya nueva coyuntura tensiona, poniéndola en evidencia. Parece claro que se precisa la adecuación de una estructura altamente descentralización tanto para las decisiones financieras como las de marketing, ingeniería, fabricación, etc.

3. ANÁLISIS DEL CASO

¿QUÉ SE HIZO BIEN?

 General Electric (GE) habla sido reconocida como una de las principales empresas diversificadas del mundo.

 Desde su fundación por Thomas Edison, la companía creció hasta convertirse en un titan en el campo de la generación, distribución y use de electricidad

 GE fue pionera del control corporativo centralizado en los anos treinta

 ejemplo de organizaciOn multidivisional centralizada en los cincuenta

 lider en planificaciOn estratógica en los setenta

 modelo de competidor global, agil y eficiente en los noventa.

CHARLES COFFIN (Sucedió a Edison en 1892):

 Estableció el desarrollo de ejecutivos arraigadas en los valores culturales.

 Creó una meritocracia basada en el rendimiento=cultura que iba a hacer de GE «una fabrica de presidentes ejecutivos». Produjo un conjunto de capacitados directivos que no solo satisficieron las propias necesidades de la compania, sino que tambien se convirtieron en una fuente importante de talento gerencial.

 Fue considerado «el más grande presidente ejecutivo de todos los tiempos».

JEFF IMMET (Duodécimo líder):

 La principal pregunta era: cómo podría asegurar que la máquina de talento de GE contirtuaria desarrollando ejecutivos que pudieran seguir impulsando los resultados superiores de la compañía.

 Cuatro presidentes sucesivos concedieron una alta prioridad al desarrollo del talento gerencial, y con ello hicieron que los procesos de gestión de recursos humanos de GE estuvieran entre los más sofisticados del mundo.

CORDINER:

 Incremento de ventas por las necesidades de la Segunda Guerra Mundial.

 Diversificó productos durante la Guerra, expansión de áreas tradicionales, generando tensión en la altamente centralizada estructura de dirección de GE.

 Implementó plan de descentralización = Separación de negocios, para que un hombre pudiera rodearlos con los brazos. Sistema altamente descentralizado de manera que cada departamento debería funcionar como una minicompañía

 Se creó la 1° Universidad Corporativa “CROTONVILLE”, como centro de alto desarrollo de directivos. (Inversión del 10% de los beneficios).

 Se diseña un nuevo sistema corporativo (SESIÓN C) cuyo objetivo es el fomentar un diálogo continuo sobre los intereses profesionales y las distintas necesidades de desarrollo de los directivos (valoración de los subordinados desde alto potencial a insatisfactorio).

 Introdujo también un riguroso sistema de evaluación objetiva del rendimiento vinculado a 28 niveles de puestos (NP).

Fred Borsch (1963 – 1972)

 Descentralizada estructura de dirección para implementar una nueva y audaz ronda de diversificaciones que hizo que GE se expandiera hacia nuevos negocios.

 Creación de un Staff de personal ejecutivo (SPE), en dependencia del presidente el cual se centraba en los NP comprendidos desde el nivel 13 al 27 (el 2% del total de empleados de GE en el mundo). Su labor: un inventario central corporativo sobre el talento directivo y un seguimiento de todos los de alto potencial para asegurarse de que estaban expuestos a una amplia gama de negocios de GE.Los líderes de negocio debían identificar el talento directivo potencial entre los ingenieros y profesionales de sus plantillas.

 Pidió a sus asesores del SPE, como se les llamaba, que participaran plenamente en todas las revisiones de la sesión C.

 Borsch tambien exigió que todos los puestos directivos fueran cubiertos con candidatos seleccionados de las listas compiladas por los asesores del SPE'. «Revision del SPE».

Reg Jones (1972 – 1981)

 Su objetivo en la organización se baso en “disciplinar” las frecuentes ambiciosas expansiones de GE. Pensaba que estas habían fragmentado los negocios. Establece un enfoque más formalista y estructurado de planificación estratégica

 Creación de 43 unidades estratégicas de negocio. Éstas toman importancia sobre las sesiones C y las revisiones de SPE

 Crea “el sector” que aglutina grupos de negocios con características comunes. De esta manera, se hace más sencillo y manejable el proceso de revisión, control y evaluación de los planes.

 Gracias a este nuevo nivel (el sector), se crearon puestos que era susceptibles de suceder a un presidente, con lo que empezó a evaluar dichos puestos como fuente de nuevos candidatos a la presidencia de GE.

Jack Welch (1981 – 2001)

 Se centra en mejorar los resultados con objetivos de que lleguen a ser el 1 ó 2 de sus sectores o, en caso contrario, ser vendidos o cerrados.

 Vinculación de los intereses de todos al rendimiento de la compañía, incrementando la proporción de opciones sobre acciones y concediendo las recompensas sólo a aquellos que rendían más. Recortó costos agresivamente.

 Fuertes inversiones en desarrollo de directivos. CROTONVILLE paso de ser un rito a convertirse en una buscada recompensa y una señal de futuro potencial

 crea el Work out como medio de diálogo abierto para debatir los puntos de mejora. Se convirtió en un mecanismo de mejora de abajo a arriba, dando iniciativa a los que estaban en primera línea

 Marcó un cambio cultural importante en el derribo de las fronteras que dividían los negocios, las funciones y las regiones geográficas.

 Relaciones duraderas y estables con varias universidades de EE.UU. con supervisión de personal de GE. Política de no luchar por conseguir nuevos valores de las universidades y dejar que vengan a GE después de desanimarse en Wall Street o en consultoras como McKinsey.

 Hay que valorar no sólo por el rendimiento en relación con los objetivos marcados, sino también en función de cómo asumían los valores de GE.

 Organización si fronteras, eliminación de barreras.

 Principios de 90’s matriz de 2x2. Se conseguía identificar a aquellos directivos “tipo 4”, los que intimidan a sus empleados, actúan egoístamente o violan el emergente sistema de valores de GE. Posteriormente llega a perfeccionarse hasta una matriz de 9x9, herramienta que llega a formar parte de la evaluación SPE de cada directivo.

 Welch creía que sus directores de negocio necesitaban sólidos profesionales de RR.HH. en sus equipos directivos.

 Análisis del rendimiento de cada empleado basado en la valoración de cada directivo sobre su gente según un ranking forzoso de 20% mejores, 70% altamente valorados y 10%menos eficaces. Se trata de una extensión de la meritocracia en el cual se recompensa a los que más rinden y se eliminan los menos provechosos.

 Se convierte en un sistema estructurado de análisis y valoración de los puestos de trabajo sobre dos bases: el rendimiento e la cultura de GE asumida por sus colaboradores. Es conocido por todo el mundo y en buena medida aceptado por el alto grado de resultados positivos que ha permitido alcanzar a GE.

JEFF IMMELT (2001)

Immelt se inició en GE a la corta edad de 25 años y desde ese entonces Jeff ha demostrado a lo largo de toda su trayectoria en GE que es un hombre capaz, con cultura y atraído por los retos y el cumplimiento de objetivos difíciles. Desde que se inició en la empresa fue capacitado y entrenado, potenciando su talento gerencial.

 El estilo de Immelt era implicar y dar energias a los que le rodeaban, incluso a aquellos que no estaban directamente bajo

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