Caso General Electric

Fundada en 1878 por Thomas Edison, G.E. paso de ser en sus comienzos una empresa centrada enla generación, distribución y utilización de energía eléctrica, a convertirse, cien años después, enuna de las empresas industriales diversificadas lideres del mundo.Durante mucho tiempo considerada una empresa líder en las practicas de gestiónnorteamericanas, GE estaba constantemente acometiendo cambios.En los años cincuenta, GE ya había delegado responsabilidades en cientos de jefes dedepartamentos liderando una tendencia hacia una mayor descentralización.Primeras prioridades de Welch: reestructuración de GEPoco después de ocupar su cargo, Welch establecio la siguiente norma: cada negocio, o seconvierte en el 1ero o 2do competidor de su sector o la empresa se desprendia de el. Los negocios se dividieron en las siguientes categorías: básicos, prioridad de reiventir en productividad y calidad. Alta tecnología y servicios.Internamente, la insistencia de Welch en que GE

fuera mas “delgada y agil” dio lugar a un

proceso muy disciplinado de reducción de personal destinado a todos los grandes grupos de las sedescentrales, incluida la reducción, del gran valor simbolitco del 50% del personal de planificaciónestratégica.El siguiente paso de Welch consistio en la eliminación del laborioso proceso de planificaciónestratégica, eliminando con ello el resto del personal corporativo de planificación. Este proceso

fue sustituido por una “planificación en tiempo real” que se basaba en un pequeño manual de

estrategia de cinco paginas.En 1985 Welch elimino el nivel de sectores,antes poderoso centro de control estratégico. Alreducir el numero de niveles jerárquicos de nueve a tan solo cuatro, Welch se aseguro de quetodos los negocios dependieran directamente de el.Entre 1981 y 1988 GE elimino 59290 puestos de empleados asalariados pagados por mes y 64160de empleados pagados por horas; con la desinversión se eliminaron 122700 puestos adicionales.Esta drástica reestructuración a principios y mediados de los años ochenta le hizo a Welch

merecedor del apodo “Neutron Jack” termino cuyo uso se extendió incluso entre los directivos de

GE cuando el director general sustituyo a 12 de sus 14 responsables de negocio en agosto de 1986.El nuevo equipo selecto de Welch estaba compuesto por directivos fuertemente comprometidoscon los nuevos valores de gestión, dispuestos a romper con la vieja cultura de GE y sobre todo,capaces de tomar el mando y hacer realidad el cambio.Finales de los años ochenta: segunda fase del cohete

En 1989, Welch articulo elementos básicos de un estilo de dirección que confiaba en convertir enla norma de GE-un enfoque basado en la apertura, la franqueza y el afrontamiento de la realidad-yde la cultura organizativa que esperaba crear-caracterizada por la velocidad, la simplicidad y laconfianza en si misma.Welch se preguntaba como podría reproducirse aquel tipo de interaccion honesta y energica entoda la compañía. Su objetivo era crear la cultura de una pequeña empresa, es decir, un lugardonde todo el mundo se sintiera comprometido y tuviera voz.Cuando su helicóptero aterrizo en la sede de GE, Welch y Baughman ya habían esbozado una

iniciativa para acometer cambios importantes que denominaron “Work

-Out

”, un proceso diseñado

para sacar del sistema el trabajo burocratico innecesario y proporcionar el mismo tiempo un foroen el que los empleados y sus jefes pudieran idear nuevas formas de tratarse entre ellos.A petición de Welch, Baughman formo un pequeño grupo de implementacion, y con la ayuda dedos docenas de asesores externos condujo la implantación del programa en toda la compañía.Cada asesor asignado a uno de los negocios de GE, dirigía una serie de reuniones celebradas fuerade la empresa, a estilo de las reuniones publicas de los pueblos de nueva Inglaterra. Se invitaba agrupos de entre 40 y 100 personas a compartir sus puntos de vista sobre sus negocios y la formade mejorarlos.A mediados de 1992, mas de 200000 empleados de GE bastante por encima de los dos tercios de

la nomina habían participado en el “Work

-

Out”, aunque el numero exacto era difícil de estimar, lo

que esta claro, no obstante, era el incremento de la productividad.Mejores Practicas

Mientras el “Work

-

Out” se ponía en marcha, la i

ncansable -------búsqueda, por parte de Welch, de ideaspara incrementar la productividad, dio lugar al nacimiento de un movimiento afin denominado------------------

“Mejores Practicas”.

Al leer el informe de Frazier, Welch lo hizo suyo enseguida y se comprometio a poner en marchaun nuevo e importante programa de formación con el fin de introducir el penamiento de las “Mejores Practicas” por toda la organización.

Hacia la globalizaciónLa idea de que una empresa es global es una tontería. Los negocios son globales, no las empresas.Al igual que otras iniciativas estratégicas posteriores, la globalización no fue un esfuerzo únicoaislado, sino un trabajo continuo que Welch desarrollo obstinadamente a través de los años.Desarrollo de LideresComo muchas otras grandes empresas de Estados Unidos, Europa y Japon, GE ha tenido contratopsicológico implícito basado en la percepción de que los empleos eran para toda la vida.El nuevo contrato psicológico, si es que tal cosa existe, consiste en que los empleos de GE sean losmejores del mundo para gente dispuesta a competir. Tenemos los mejores recursos de formacióny desarrollo, y un entorno que se compromete a dar oportunidades para el crecimiento personal y profesional.

Como todos los directivos de GE, Welch se formo en una organización profundamentecomprometida con el desarrollo de su gente. Queria aprovechar la tradición y utilizarla paratrasladar sus amplios cambios culturales al nivel individual. Esto significaría adaptar los bienasentados sistemas de recursos humanos de GE a sus metas.Empezando en abril y continuando durante todo el mes de mayo, todos los años Welch y tres desus altos ejecutivos visitaban cada uno de los negocios para revisar el progreso de los 3000 altosejecutivos de la compañía, a medida que estas revisiones se iban realizando por toda la compañía,todos los empleados del nivel directivo disponían de un mapa que describia donde estabanprofesionalmente, las expectativas razonables sobre los puestos que podían ocupar en el futuro ylas habilidades

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