HALLAZGOS Y PROPUESTAS DE SOLUCIÓN

San Juan del Río Querétaro, a 07 de septiembre de 2016

Reporte de hallazgos encontrados en Tyrsa Troquelados.

Por medio de la presente me permito realizar el siguiente reporte de las áreas de oportunidad que se encontraron a lo largo de la estancia en el mes de agosto por parte del Ing. Gabriel Gutiérrez Moreno.

Después de haber realizado una entrevista con los integrantes de los diferentes departamentos y líderes de área se detectaron las siguientes áreas de oportunidad:

Dentro del área de producción, los supervisores no tienen el empoderamiento necesario para manejar y controlar a los operadores (referido a los supervisores en general), se tienen muchos tiempos muertos por traslados dentro de la empresa, uso de sanitarios hasta por más de 30 minutos, permisos, ausencias, y lo más importante uso de celulares.

Propuesta de solución:

• Programa de capacitación a supervisores con temas como, liderazgo, comunicación asertiva, empoderamiento, inteligencia emocional y manejo de conflictos.
• Realizar recorte de tiempos de traslado haciendo diagramas de recorridos (Fausto o Cesar pueden realizarlos) en caso de necesidad cuentan con mi asesoría.
• Recortar el uso del sanitario hasta máximo dos veces al día y por un máximo de 10 min.
• Aplicar el reglamento con rigor para cualquier falta especialmente en el uso de los celulares.

También se ha detectado que los daños a troqueles son debidos a descuidos por parte del operador (troqueles sucesivos) y por falta de controles electrónicos en troqueles progresivos

Propuesta de solución:

• El supervisor deberá tener mayor presencia en su área para evitar descuidos durante la operación en los troqueles sucesivos y estará auxiliado por todo el personal de confianza que se encuentre alrededor del área (otro supervisor, Gustavo, Fausto, Cesar, etc.).
• Se sugiere tener un programa de mantenimiento TPM para evitar los paros innecesarios de máquinas por correctivos (cuando llegué se tenía una prensa con 2 meses parada por reparación).
• Se sugiere revisar los alimentadores y enderezadores para evitar fallas (hay alimentadores que están fallando en prensa 23).
• Colocar sensores en troqueles progresivos para que paren inmediatamente se detecte una falla en la secuencia de avance y no permita que la máquina cierre.

Se detectó también la falta de contenedores para acomodo de piezas y traslado de las mismas.

Propuesta de solución:

• El problema es causado principalmente por las maquilas de clientes que no envían sus contenedores a tiempo (problema analizado con Alejandro de ventas) y hay que corretearlos constantemente.
• Los contenedores propiedad de Tyrsa algunos están ocupados por material de 2015 procesado y que o está defectuoso y no se ha reportado, o está terminado y ya no se tiene pedido por parte del cliente (cancelación y ventas no lo mueve), uso de contenedores en almacén de producto terminado con el mismo problema de material que no se mueve y ventas no lo ofrece al cliente.
• Contenedores de Tyrsa insuficientes y se deben adquirir al menos 100 contenedores más.

Otra gran área de oportunidad es la carga de máquinas ya que se tienen piezas que se procesan hasta en 8 prensas diferentes y en promedio se tienen menos de 200 piezas por hora de forma general.

No se tiene un sistema de costos a lo largo del proceso y por consiguiente no se sabe con certeza si la pieza tiene un buen margen de ganancia o pérdida, la primera impresión se sugiere PÉRDIDA.

Propuesta de solución:

• Se sugiere un sistema de costos a lo largo de cada proceso y por máquina para determinar el valor de la pieza a lo largo del proceso dentro de Tyrsa.
• Hacer un comparativo de rendimiento entre piezas por cada máquina usada para determinar si la pieza es productiva o deberá procesarse piezas que reditúen en mayor ganancia para la empresa con mejores beneficios y mayor aprovechamiento en tiempos de máquina (hay piezas que salen más de 4000 o 5000 por hora en una sola prensa a comparación del caso antes descrito)
• De acuerdo al punto anterior se podrá realizar mejor un balance de carga de máquinas para mejorar el proceso.
• Se realizaron gráficas de productividad por pieza procesada en cada prensa y se colocaron en cada una de ellas para poder evaluar el desempeño de cada operador y valorar si es necesaria una capacitación que lo lleve a alcanzar mejores tiempos productivos (plan de trabajo con Fausto y Cesar).

URGENCIAS del cliente que no han sido contempladas dentro del requerimiento mensual.

Propuesta de solución:

• Se sugiere el cobro de cargos extra para poder resolver la urgencia del cliente y principalmente todas aquellas que están fuera del requerimiento mensual pero deben ser valoradas por el área de producción junto con el área de ventas y contabilidad para determinar la factibilidad (materias primas y disponibilidad de maquinaria y operadores), afectación a otros clientes y principalmente los cargos que se deben implicar al cliente para su procesamiento (actualmente no se hace).
• Se sugiere un tercer turno para no afectar otros clientes pero se debe mantener el cargo por pedido extemporáneo así como un cargo por compras de materias primas extemporáneas.

Ahora presento una problemática en la reparación de troqueles dañados por operadores en TYRSA, enfocado tanto al área productiva como al taller de mantenimiento de troqueles.

Propuesta de solución:

• Se sugiere aplicar el reglamento directamente a los responsables.
• Formar una sección dentro del taller que dé respuesta inmediata a la reparación del troquel evitando retrasos en producción, el tiempo estimado de reparación NO DEBE EXCEDER A UNA SEMANA.
• Hacer una investigación de las causas y realizar acciones preventivas y correctivas de l

HABLANDO AHORA EN FORMA GENERAL EN TYRSA ENCONTRÉ UNA FALTA DE COMUNICACIÓN ENTRE LIDERES DE ÁREA DE FORMA QUE CADA UNO SOLO ADOPTA UN PAPEL CONSERVADOR CUIDANDO SU PERMANENCIA Y NO INVOLUCRANDOSE EN LA TOMA DE DECISIONES QUE PERMITAN RESOLVER LAS SITUACIONES DEL DÍA AL DÍA.

Propuesta de solución:

• Se sugiere una reunión diaria entre los líderes de área de cinco a diez minutos para analizar las necesidades de ese día proponiendo mejoras, haciendo compromisos y marcando responsables con fecha de inicio y termino para cada actividad escribiendo en minutas y firmando por cada asistente a la reunión (se sugiere enviar un reporte de los mismos a la dirección para que esté enterado de los avances y determinantes).
• Se sugiere un programa de capacitación a los líderes, toma de decisiones, comunicación asertiva, liderazgo, inteligencia emocional, manejo de conflictos, etc. solo por nombrar algunos.
• Se sugiere una reunión con la dirección semanal para exponer los compromisos y las soluciones realizadas, en caso de tener problema con la frecuencia se deberá notificar con al menos tres días de anticipación (esta reunión se sugiere no más de 15 minutos ya que solo se presentarán los casos y soluciones, en el caso de que algún compromiso no esté resuelto en tiempo y forma la dirección se reserva el derecho de promover una reunión personal o de conjunto para analizar el mismo).
• Se sugiere que cada integrante o líder de área adopte su empoderamiento y resuelva los compromisos que le corresponden de acuerdo a las fechas previstas, en caso de no realizarse será merecedor a las disposiciones o sanciones que tome la dirección.

Problemas de compromisos adquiridos en tiempos anteriores y falta de seguimiento de los mismos por parte de los responsables, durante mi estancia me presentaron conflictos que se tenían con el cliente por falta de entregas a tiempo, modificaciones o troqueles nuevos, cambios de ingeniería mal asesorados, y falta de comunicación y que nadie adquiría el compromiso para resolver.

Propuesta de solución:

• Caso específico INSA fabricación de troqueles, entrega de piezas, amenaza de cargos por incumplimiento, se fue destrabando con el trabajo en conjunto entre taller, ingeniería y producción dando como resultado la entrega de piezas y aprobación de troqueles para producción.
• Otro caso FeteMex, problema de asiento, por falta de comunicación se convirtió en una empresa problema la cual cobró incluso paros de línea (información proporcionada por ventas) sin embargo se puso en claro que el troquel ya no estaba en condición de trabajo y que tampoco se daban las condiciones requeridas por no especificarse dentro de los planos y solo así se logró reducir el retrabajo de esa pieza.
• El caso de las cachas con el troquel progresivo, la dirección debió recibir una mejor asesoría ya que corrió el riesgo de que el cliente rechazara el troquel nuevo y se siguiera con el retrabajo, actualmente no se ha liberado ya que aunque se ha enviado inicialmente 900 piezas de cada una y no se han rechazado, calidad de Tyrsa no libera la producción por haber recibido un correo de calidad INSA que le implica un desviación en su proceso de soldadura aunque las piezas dimensionalmente están dentro de medida.
• Se revisará las condiciones de presión para cada troquel pero a la par se debe mejorar el alimentador.

Otro caso es con relación a calidad, se debe liberar producción antes y durante su fabricación, sin embargo me toco dos casos principalmente de piezas que se liberaban para producción y que a media producción se detenían por no cumplir.

Propuesta de solución:

• Se sugiere que los inspectores de calidad unifiquen los criterios de aceptación ya que se apreció que varían sus técnicas de medición, así también se sugiere la participación entre ventas y calidad de Tyrsa para que con cada uno de los clientes se homologuen los sistemas de inspección aprobación y permitan mejorar el sistema productivo o en su defecto dejen correr libremente sin trabas por no saber perfectamente los acuerdos con el cliente.
• Se sugiere usar los mismos criterios que tiene el cliente para aprobación o rechazo de piezas.
• También se sugiere que tanto ventas como calidad especifiquen los dimensionales de los planos con los clientes ya que al analizar una medida como ejemplo se requería una medida de 5.1 mm en una pieza y calidad lo rechaza por tener centésimas en esa medida y siendo que el plano solo sugiere 5.1 +/- 0.1 por lo que la medida original en rango queda 4.9 a 5.2 sin embrgo Calidad Tyrsa rechaza esas piezas por tener una centésima fuera, es ahí donde sugiero a ventas revisar los precios de las piezas ya que no es lo mismo tener que controlar una décima a controlar centésimas siendo que el plano no lo pide.
• Por lo general si se homologan los criterios de inspección para embarque de Tyrsa y recibo del cliente se tendría menos necesidad de emplear tiempo en inspeccionar pieza por pieza.
• También se sugiere que para las partes soldadas se revise los dispositivos para aplicación ya que se rechazan las piezas ya aprobadas previamente por haberse torcido o quedar fuera de especificación (causado por el dispositivo o por el proceso de forma natural), se deben revisar las políticas de ventas para todas las piezas ya que como se indicó anteriormente no se tienen costos durante el proceso y al menos los precios no se sabe a ciencia cierta si están bien aplicados, pero las políticas de ventas deben ser más específicas para la aplicación del cargo por pedidos extemporáneos, por proceso (el ejemplo de las 8 prensas para una pieza) los cambios de ingeniería que impactan en producción, etc.

Se observó que los acuerdos con los clientes son completamente desfavorables para TYRSA ya que primero, los clientes que se trabajan en forma de maquila nos proporcionan tanto su materia prima como su contenedor, al finalizar cada mes nos proporcionan un pronóstico de fabricación de tal manera que ventas (quiero suponer ofrece un precio por determinada cantidad de piezas el cual debe mejorarse por cada aumento en la producción de las mismas) considera una venta por maquila interesante sin embargo el cliente a lo largo del mes solo cubre una parte del material solicitado y envía solamente una parte de las materias primas así como los contenedores necesarios de esa forma es probable que el precio sea atractivo sin tener que comprar mayor volumen lo que afecta al final a los intereses de TYRSA ya que sus ventas quedan por debajo de lo proyectado, en ocasiones los contenedores y la materia prima llegan con carácter de urgencia y deben ser programados inmediatamente lo que causa un descontrol en los programas de producción.

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