HBS: Caso AGI

Caso: HBS Case #4050 - "Mercury Athletic Footwear: Valuing the Opportunity"

Preguntas de Análisis:

1. ¿Es Mercury un objetivo de adquisición apropiado para AGI? ¿Por qué si o no?

Existen varios asuntos a considerar. Puntos negativos y positivos

Por el lado de las cosas positivas:

1. AGI es una empresa pequeña lo que le trae muchas desventajas competitivas, por ejemplo en el poder de negociación con los proveedores y en el poder con los clientes. La compra de Mercury, haría que su tamaño aumentará significativamente, con lo que estas desventajas competitivas dadas por su pequeño tamaño se reducirían.

2. Ambas empresas se dedican al mismo rubro: Venta de calzados. Esto podría traer ventajas en costos y marketing por las sinergias que se da en este tipo de operaciones.

3. Amplían el segmento objetivo. AGI se enfoca en personas de familia entre 25 y 45 años, mientras que Mercury se enfoca en hombres y mujeres entre 15 y 25 años que se relacionan con deportes extremos. Esto puede llevar a aumentar sus ventas.

4. Si no cambian el tipo de distribución una vez comprado, el hecho de que Mercury distribuye especialmente en “descount retailers” y AGI no, puede ayudar a aumentar la presencia de la marca. Esto ayuda finalmente a aumentar las ventas.

Por el lado negativo:

Los puntos del 1 al 5, son positivos considerando siempre y cuando el proceso de incorporación luego de la adquisición por parte de AGI, sea correctamente implementada. Es posible, por ejemplo, que ambas empresas al poseer estrategias diferentes en cuanto a precios y marca, el hecho de incorporar AGI a Mercury, se observen problemas de imagen y ambas marcas “se ensucien”. Esto haría que las ventas bajen.

Por otro lado, los márgenes de mercury están por debajo de AGI, por lo que si no se hacen inversiones que cambie esto, es posible que los márgenes de AGI se vean afectados negativamente.

En toda adquisición se observan riesgos. Si los riesgos son vislumbrados por la gerencia e incorporan en el costo de adquisición las inversiones necesarias para que, luego de la adquisición, las sinergias sean mayores que los posibles costos, entonces si es un buen objeto de adquisición.

2. ¿Son apropiadas las proyecciones de Liedtke? ¿Cómo recomendaría modificarlas?

Un supuesto implícito en esta valuación, es que Lindtke está valuando Mercury una vez que la empresa es parte de AGI. Es por ello que asume que no tendrá “Owners´Equity”.

Lo primero es revisar los supuestos que hace Liedtke para sus proyecciones:

Supuestos:

1. Sección de calzado casual de mujer cerrará luego de un año de la adquisición.

2. Asume que los gastos corporativos serán igual a los promedios históricos de AGI.

3. No preparó las proyecciones de deuda o de patrimonio, ya que asume que Mercury no tendrá estas partidas luego de la adquisición.

4. Para estimar una tasa de descuento, asume el mismo grado de apalancamiento para Mercury que el que utiliza actualmente AGI (20%).

5. Dadas las condiciones actuales del mercado de crédito, que espera que este grado de apalancamiento que implica un costo de la deuda de 6%

6. Impuestos 40%

El crecimiento en ventas utilizado por Liedtke no tiene sentido. El crecimiento utilizado es:

2.008 2.009 2.010 2.011

MEN'S ATHLETIC: 12,0% 10,0% 8,0% 5,0% Crecimiento % n-1

86,7% 86,7% 86,7% 86,7% Operating Expenses

MEN'S CASUAL: 2,0% 2,0% 3,0% 3,0%

84,0% 84,0% 84,0% 84,0%

WOMEN'S ATHLETIC: 11,0% 9,0% 7,0% 5,0%

89,8% 89,8% 89,8% 89,8%

Vemos que el crecimiento en ventas de las distintas secciones es algo arbitrario. No sabemos de donde obtiene Liedtke estos crecimientos potenciales. Creemos que es mejor utilizar diferentes escenarios a la hora de proyectar los resultados. En el enunciado dice que, dado que la industria depende de tendencias, la volatilidad individual de los ingresos de las empresas puede ser muy alta. Por lo que el realizar diferentes proyecciones con diferentes supuestos sería más adecuado.

Una vez que estimó el crecimiento en ventas Lindtke proyectó el balance para los años siguientes. En nexo n°1 podemos ver el cambio en los diferentes componentes según cómo cambia las ventas. En el podemos concluir que Lindtke asumió que la mayoría (a excepción del año 2007) de los activos corrientes cambiarían en la misma proporción que el cambio en ventas, pero por el lado de los pasivos solo los Gastos acumulados cambiarían proporcionalmente (a excepción del 2007) . Los cambios vistos en gastos acumulados serían igual a los cambios en

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