Habilidades avanzadas del liderazgo.

Habilidades avanzadas del liderazgo.

Cesar Augusto Mar Gaona

Existen ciertas habilidades que contribuyen a la efectividad del liderazgo. Como continuación del tema anterior, en este espacio describiré cuáles son las habilidades avanzadas, y veremos cómo éstas se desarrollan y se llevan a la práctica en el proceso de liderazgo; con la finalidad de que el líder pueda aprenderlas, aplicarlas e incluso mejorarlas.      

A continuación las habilidades avanzadas:

1. Delegar. Es el administrar tareas que proporcionen oportunidades de desarrollo para el seguidor y de esta manera optimizar el tiempo del líder. Se debe delegar tareas con habilidad para lograr grupos de trabajo más satisfechos y con mayor desempeño. Las ventajas de delegar tareas a los seguidores son: optimización del tiempo para realizar otras actividades, desarrollar seguidores y fortalecer la organización. La delegación de tareas puede tener pros y contras para el líder si no es ejercida con efectividad. Algunos contras serían: inversión alta de tiempo a corto plazo para capacitar y evaluar a un seguidor, arriesgarse a que la tarea delegada no sea realizada correctamente, tolerar la falta de experiencia del subordinado mientras realiza la tarea, resistirse a delegar tareas importantes obstaculizando el desarrollo del prospecto y sentir culpa por incrementar la carga de trabajo al subordinado. se sugieren algunos principios para la delegación efectiva: decida qué y a quién delegar, permita que la tarea sea clara y especifica, asigne un objetivo, no un procedimiento; permita la autonomía, pero monitoree el desempeño y  si se comete un error dé crédito, no culpe. (Hughes, Ginnett y Curphy, 2007).  
2. Administración del conflicto. Los conflictos son inevitables en los equipos de trabajo, incluso en los mejor integrados, por eso es importante identificarlos, resolverlos y aprovecharlos como fuente de crecimiento y desarrollo. Los conflictos son inevitables debido a las diferencias entre las actitudes, comportamientos y relaciones de los individuos, lo que varia es el significado que adquiere y el manejo que se les da. El conflicto interpersonal en el desarrollo del trabajo puede definirse como los desacuerdos entre los integrantes de un grupo, acerca de cuestiones substanciales como la estructura, los procedimientos y las políticas organizacionales, y diferencias más emocionales que surgen entre personas que trabajan juntas. Sin embargo los conflictos interpersonales y los problemas de carácter técnico se diferencian precisamente por el contenido emocional de los primeros.  El conflicto puede reflejar animalidad, destrucción y violencia, pérdida del control e irracionalidad. Pero también puede ser aventura, novedad, clarificación, creación y madurez. Es decir, para que exista un conflicto es necesario que haya una diferencia, pero las diferencias son las distintas interpretaciones que las personas dan a los hechos o a sus aspiraciones, por lo que no son necesariamente ni buenas ni malas. El conflicto no tiene que ser malo o destructivo, y los líderes no tienen que tratar de eliminarlo a toda costa porque en muchos casos, las diferencias interpersonales tienen un valor positivo para las personas, y contribuyen a la eficacia del sistema social donde ocurren.  Las actitudes ante los conflictos pueden ser descritas a partir de 2 componentes: racional y emocional (Combeller, 2004). Algunas estrategias para la solución de conflictos son: comprender y entender ambas posiciones, separar a las personas de los problemas y  enfocarse a los intereses. Existen 5 metodologías generales para administrar el conflicto: reflejar el deseo de conseguir los propios fines a costa de alguien más, competencia, la negociación; es decir que ambas partes ceden en algo, y ambas obtiene algo. La colaboración, que implica la integración de las preocupaciones de cada una de las partes. Y la evasión, que refleja un rechazo hacia los intereses de alguna de las partes (Hughes, Ginnett y Curphy, 2007).  
3. Negociación.  Es una buena metodología para enfrentar los conflictos y ayudar a resolverlos. Si el líder observa en el grupo una actitud de apertura y disponibilidad, tanto para analizar como para resolver el conflicto, puede adoptar la estrategia de negociación para buscar la armonía entre los intereses individuales y conducir al equipo a la aceptación y el aprovechamiento de las diferencias de opinión. Es claro que resulta más difícil negociar cuando existe una actitud de hostilidad. La negociación no significa que el líder deba adoptar una actitud de sumisión, sino que sepa ceder en algunos aspectos a cambio de obtener ganancias en otros de similar, importancia  (Combeller, 2004). Para resolver con éxito los conflictos los líderes necesitan invertir tiempo en la negociación, así como separar a las personas del problema y entender que es más constructivo satisfacer los intereses que pelear por una posición.  
4.  Solución de problemas. El primer paso para solucionar un problema es descomponerlo de manera que todos los que participan en el desarrollo de una solución lo aprecien y entiendan, y de esta forma puedan hacer su parte.  Se debe determinar con la mayor precisión posible cuál es la situación que se afronta, cuándo se produjo, en dónde se está produciendo, quién es el responsable, cómo se detectó la situación y cuáles son sus causas, características y consecuencias. Es decir, cuanto más se conoce la situación, más fácil y eficaz será la decisión a la que se llegue. Cuanto menos se conoce de la situación, aumenta la probabilidad de elegir una solución equivocada (Palomo, 2010). La importancia de dedicar el tiempo necesario para definir con cuidado un problema es que algunas veces las personas confunden los síntomas con las causas. El segundo paso para solucionar un problema es analizar las causas, se puede emplear un diagrama de causa y efecto; así como también una grafica de análisis de campo de fuerza, como herramientas de apoyo.  Paso siguiente es buscar soluciones y desarrollar soluciones alternas; se puede emplear la técnica de lluvia de ideas en grupo. Paso cuatro, es seleccionar e implantar la mejor solución en base a un criterio establecido. Y el último paso sería evaluar el impacto de la solución (Hughes, Ginnett y Curphy, 2007).        
5. Mejorar la creatividad. Existen muchas acciones que los líderes puede hacer para emplear y mejorar su creatividad y la de sus seguidores. Se puede fomentar la creatividad al observar las cosas o los problemas desde otras perspectivas a través de la búsqueda activa de analogías. También el líder puede utilizar su autoridad de manera constructiva al fomentar la expresión abierta de ideas y suprimir acciones poco cooperativas o agresivas entre los integrantes del grupo. Los líderes también pueden fomentar la creatividad al formar grupos con diversas experiencias, valores y preferencias que den diferentes puntos de vista para la solución de problemas.      
6. Diagnostico de los problemas de desempeño en los individuos, los grupos y las organizaciones.  Los lideres que determinan de manera correcta por qué un individuo o un equipo tiene un desempeño inferior al esperado, tiene muchas más probabilidades de implementar una intervención apropiada para arreglar el problema. Existe un modelo que propone a los líderes un marco pragmático para comprender por qué un seguidor puede no tener un desempeño que esté acorde con las expectativas y lo que el líder puede hacer para mejorar la situación. Este modelo sostiene que el desempeño está en función de las expectativas, las capacidades, las oportunidades y la motivación.  Sería: Desempeño = F (expectativas x capacidades x oportunidades x motivación) (Hughes, Ginnett y Curphy, 2007). Las expectativas se refiere a que muchos problemas de desempeño ocurren porque los individuos o grupos no comprenden lo que se supone que deben hacer. Las capacidades se refiere a que algunas veces los seguidores o equipos no cuentan con las capacidades necesarias para cumplir con una meta o desempeñarse por encima de las expectativas; o sea pueden tener talentos, más no habilidades para trabajar con ellos. Las oportunidades se refiere a que los líderes deben asegurarse que los seguidores cuente con las oportunidades de mostrar sus habilidades y generar mayor y mejor desempeño. La motivación genera problemas de desempeño cuando es escasa o nula. En todos los casos, es responsabilidad del líder asegurar que los seguidores aumenten su desempeño solucionando cada una de las situaciones que se presenten.  
7.  Formación de equipos de trabajo. Las intervenciones en la formación de equipos, son talleres de consultorías para la formación de equipos de las que se puede echar mano cuando en la organización no existen las condiciones necesarias para que esto se dé de manera natural. Cada intervención debe incluir un campo de práctica, pues esta es necesaria para probar las modificaciones en las actitudes de los integrantes del equipo. Mediante un facilitador, las intervenciones en los equipos son activas, dinámicas, divertidas y útiles.  
8. Formación de equipos de alto desempeño. El modelo del cohete para la efectividad en los equipos, es un modelo descriptivo e indica a los lideres cuáles son los pasos que deben tomar para formar los equipo y cuándo deben llevarlos a cabo. También puede utilizarse como una herramienta de diagnostico que permita comprender en dónde están fallando los equipos existentes y qué es lo que los líderes necesitan hacer para que dichos equipos recuperen el camino. Este modelo tiene una metodología directa y practica, y permite entender que la formación de un equipo puede ser análoga a la formación de una casa. Los componentes del modelo del cohete (de abajo hacia arriba) son: la misión.- el propósito, los estándares y las metas del equipo. Aptitud.-  desarrollar en todos los miembros las mismas habilidades necesarias para lograr las metas. Normas.- los líderes deben establecer las normas o reglas que rigen la manera en que el equipo tomará decisiones y hace su trabajo y vigilar que estas se cumplan. Aceptación.- conseguir que el equipo esté comprometido con las reglas mediante la construcción de la aceptación por parte del líder, quien debe tener un nivel elevado de credibilidad dentro del grupo. Potencia.- libertad de toma de decisiones o empleo de recursos al que el equipo tiene acceso para lograr sus metas. Para generar más potencia, los líderes quizá necesiten ejercer presión en los niveles más altos o vislumbrar formas de alcanzar las metas con recursos limitados. Moral.- debido a la diferencia de valores y pareceres puede haber conflictos en el equipo, y el líder debe intentar darle atención a los conflictos y solucionarlos para lograr la cohesión del grupo.  Resultados.- cuando se forma un nuevo equipo o se determina dónde está fracasando un equipo, los líderes siempre deben comenzar con los componentes de misión y aptitud antes de avanzar a otras secciones del modelo (Hughes, Ginnett y Curphy, 2007).      
9. Formación de equipos en la cima. Los equipos ejecutivos son distintos porque muchos de los retos de liderazgo superior no requieren demasiado trabajo en equipo. La clave para los equipos ejecutivos consiste en tener la capacidad de aplicar tanto las habilidades técnicas como las individuales. Ellos no siempre necesitan pertenecer a un equipo para ser efectivos, pero cuando deben hacerlo,  tienen la oportunidad de fomentar el trabajo en equipo por medio de su organización.  
10. Planeación del desarrollo. Es un proceso sistemático de formación del conocimiento y de la experiencia para modificar una conducta. La primera fase en el proceso de planeación del desarrollo consiste en conducir un análisis GAPS (goals, abilities, perceptions y standards; o sea, metas, talentos, percepciones y estándares) el cual ayudará a quienes practican el liderazgo a recopilar y categorizar toda la información pertinente a la planeación del desarrollo.  
11. Credibilidad. Es la habilidad de inspirar confianza en los demás. Los líderes con alta credibilidad se consideran confiables, tienen un sentido solido de lo correcto e incorrecto, defienden lo que creen, protegen la información confidencial, motivan comentarios éticos de negocio y de cuestiones laborales, y dan seguimiento a los compromisos. La credibilidad está compuesta por: la experiencia.- es la competencia técnica, el conocimiento organizacional e industrial.  Para incrementar la experiencia, el líder debe formarse en conocimientos, habilidades y repertorio de conductas que trae consigo para completar una tarea con éxito. Además debe conocer bien s organización. La confianza.- se obtiene cuando el líder aclara y comunica sus valores personales; y fomenta las relaciones con los demás.  
12. Coaching. Es un proceso de introspección y entrenamiento, bien individualizado y/o grupal, que se caracteriza por estar bien planificado y estructurado, ser confidencial, y estar dirigido a que las personas desarrollen o inhiban determinadas competencias para mejorar su desempeño y garantizar la utilización de todo el potencial de cada empleado, o adaptarse a las necesidades de la organización. En definitiva, es la manera en que alguien facilita el meta- aprendizaje de otros, o “llevar a una persona de lo que es, a lo que se quiere ser” (Palomo, 2010). Es una metodología dirigida a invertir en personas clave dentro de la organización para proporcionarles ayuda profesional, buscando el compromiso y la confianza para ayudar a aprender.
13. Atribución de las facultades de decisión (empowerment). Es básicamente, delegar el liderazgo y la toma de decisiones al nivel más bajo posible; procurando equipar a los seguidores con los recursos, el conocimiento y las habilidades necesarias para tomar buenas decisiones. Los tres componentes psicológicos del empowerment son: motivación, aprendizaje y estrés. Las 6 mejores prácticas del empowerment son: creación de una visión, metas y responsabilidades claras; desarrollo de los demás, delegar la toma de decisiones y dirigir con el ejemplo.  

Las habilidades avanzadas aquí descritas nos ayudan a ampliar nuestro panorama sobre el proceso de liderazgo y nos ofrecen alternativas prácticas para aplicarlas de una manera real  y efectiva en el intento de mejorar los comportamientos de liderazgo. Como estudiantes de liderazgo, nos muestran que ciertas habilidades pueden estudiarse, aprenderse y contribuir a nuestra formación como líderes.    

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