Habilidades de un administrador eficaz

Habilidades de gestión

Habilidades de un administrador eficaz

por Robert L. Katz

De la revista (septiembre de 1974)

Aunque la selección y formación de buenos administradores es ampliamente reconocida como uno de los problemas más apremiantes de la industria estadounidense, sorprendentemente hay poco acuerdo entre los ejecutivos o los educadores sobre lo que hace a un buen administrador. Los programas de desarrollo ejecutivo de algunas de las principales corporaciones e instituciones terciarias del país reflejan una enorme variación de objetivos.

La raíz de esta diferencia está en la búsqueda por parte de la industria de los rasgos o atributos que identifiquen objetivamente al «ejecutivo ideal» que está equipado para hacer frente de manera eficaz a cualquier problema de cualquier organización. Como señaló recientemente un observador de la industria estadounidense:

«La suposición de que hay un tipo de ejecutivo es ampliamente aceptada, ya sea abierta o implícitamente. Sin embargo, es de suponer que cualquier ejecutivo sabe que una empresa necesita todo tipo de gerentes para los diferentes niveles de trabajo. Es probable que las cualidades que más necesita el superintendente de una tienda sean bastante opuestas a las que necesita un vicepresidente coordinador de fabricación. La literatura sobre el desarrollo ejecutivo está cargada de esfuerzos para definir las cualidades que necesitan los ejecutivos y, por sí solas, suenan bastante racionales. Pocos, por ejemplo, discutirían el hecho de que un alto directivo necesita buen juicio, la capacidad de tomar decisiones, la capacidad de ganarse el respeto de los demás y todas las demás frases gastadas que cualquier directivo podría mencionar. Pero uno solo tiene que mirar a los gerentes de éxito de cualquier empresa para ver cuánto varían sus cualidades particulares de cualquier lista ideal de virtudes ejecutivas».1

Sin embargo, esta búsqueda del estereotipo ejecutivo se ha vuelto tan intensa que muchas empresas, al concentrarse en ciertos rasgos o cualidades específicos, corren el peligro de perder de vista su verdadera preocupación: lo que un hombre puede lograr.

El propósito de este artículo es sugerir lo que puede resultar más útil para la selección y el desarrollo de administradores. Este enfoque no se basa en lo que los buenos ejecutivos son (sus rasgos y características innatos), sino más bien en lo que hacer (el tipo de habilidades que exhiben para llevar a cabo su trabajo de manera eficaz). Como se usa aquí, un habilidad implica una habilidad que se puede desarrollar, no necesariamente innata, y que se manifiesta en el rendimiento, no simplemente en el potencial. Así que el criterio principal de la habilidad debe ser una acción eficaz en diversas condiciones.

Este enfoque sugiere que la administración eficaz se basa en tres habilidades básicas que se pueden desarrollar que evitan la necesidad de identificar rasgos específicos y que pueden proporcionar una forma útil de ver y entender el proceso administrativo. Este enfoque es el resultado de la observación de primera mano de los ejecutivos en el trabajo, junto con el estudio de la investigación de campo actual en la administración.

En las secciones siguientes, se intentará definir y demostrar cuáles son estas tres habilidades; sugerir que la importancia relativa de las tres habilidades varía con el nivel de responsabilidad administrativa; presentar algunas de las implicaciones de esta variación para la selección, la formación y promoción de ejecutivos; y proponer formas de desarrollar estas habilidades.

Enfoque de tres habilidades

En este caso se supone que un administrador es aquel que (a) dirige las actividades de otras personas y (b) asume la responsabilidad de lograr determinados objetivos mediante estos esfuerzos. Dentro de esta definición, el éxito de la administración parece basarse en tres competencias básicas, que llamaremos técnico, humano, y conceptual. No sería realista afirmar que estas habilidades no están interrelacionadas, sin embargo, puede haber un verdadero mérito en examinar cada una de ellas por separado y en desarrollarlas de forma independiente.

Habilidad técnica

Como se utiliza en este caso, las habilidades técnicas implican la comprensión y el dominio de un tipo específico de actividad, en particular una que implique métodos, procesos, procedimientos o técnicas. Para nosotros es relativamente fácil visualizar la habilidad técnica del cirujano, el músico, el contador o el ingeniero cuando cada uno desempeña su propia función especial. La habilidad técnica implica conocimientos especializados, capacidad analítica dentro de esa especialidad y facilidad en el uso de las herramientas y técnicas de la disciplina específica.

De las tres habilidades descritas en este artículo, la habilidad técnica es quizás la más familiar porque es la más concreta y porque, en nuestra era de especialización, es la habilidad que se requiere al mayor número de personas. La mayoría de nuestros programas de formación profesional y práctica se centran en gran medida en el desarrollo de esta habilidad técnica especializada.

Habilidad humana

Como se usa aquí, la habilidad humana es la capacidad del ejecutivo para trabajar de manera eficaz como miembro del grupo y fomentar el esfuerzo de cooperación dentro del equipo que lidera. Como técnico la habilidad se ocupa principalmente de trabajar con «cosas» (procesos u objetos físicos), así que humano La habilidad se ocupa principalmente de trabajar con la gente. Esta habilidad se demuestra en la forma en que el individuo percibe (y reconoce las percepciones de) a sus superiores, iguales y subordinados, y en la forma en que se comporta posteriormente.

La persona con habilidades humanas muy desarrolladas es consciente de sus propias actitudes, suposiciones y creencias sobre otras personas y grupos; es capaz de ver la utilidad y las limitaciones de estos sentimientos. Al aceptar la existencia de puntos de vista, percepciones y creencias que son diferentes de los suyos, es experto en entender lo que otros quieren decir realmente con sus palabras y comportamiento. Es igualmente hábil para comunicarse con los demás, en sus propios contextos, lo que quiere decir con su comportamiento.

Esa persona trabaja para crear una atmósfera de aprobación y seguridad en la que los subordinados se sientan libres de expresarse sin temor a la censura o el ridículo, animándolos a participar en la planificación y ejecución de las cosas que los afectan directamente. Es lo suficientemente sensible a las necesidades y motivaciones de los demás miembros de su organización para poder juzgar las posibles reacciones y los resultados de los distintos cursos de acción que puede emprender. Teniendo esta sensibilidad, es capaz y está dispuesto a acto de una manera que tenga en cuenta estas percepciones de los demás.

La verdadera habilidad para trabajar con los demás debe convertirse en una actividad natural y continua, ya que implica sensibilidad no solo en el momento de la toma de decisiones, sino también en el comportamiento diario del individuo. La habilidad humana no puede ser una «cosa ocasional». Las técnicas no se pueden aplicar al azar, ni se pueden poner o quitar los rasgos de personalidad como un abrigo. Porque todo lo que un ejecutivo dice y hace (o deja sin decir o sin hacer) tiene un efecto en sus asociados, su verdadero yo, con el tiempo, se mostrará. Por lo tanto, para ser eficaz, esta habilidad debe desarrollarse de forma natural y demostrarse de manera inconsciente y coherente en cada acción del individuo. Debe convertirse en una parte integral de todo su ser.

Como la habilidad humana es una parte vital de todo lo que hace el administrador, los ejemplos de habilidad humana inadecuada son más fáciles de describir que las actuaciones muy hábiles. Quizás la consideración de una situación real sirva para aclarar lo que se trata:

Cuando se instaló una nueva unidad transportadora en una fábrica de calzado donde los trabajadores antes podían determinar su propio ritmo de trabajo, el jefe de producción preguntó al ingeniero industrial que había diseñado el transportador para que sirviera de capataz, a pesar de que había un capataz cualificado disponible. El ingeniero, que dependía directamente del director de producción, se opuso, pero bajo presión aceptó aceptar el trabajo «hasta que se pudiera encontrar un capataz adecuado», a pesar de que se trataba de un trabajo de categoría inferior a la actual. Entonces tuvo lugar esta conversación:

Director de producción: «Tengo mucha experiencia con los transportadores. Quiero que mantenga esta cinta transportadora en funcionamiento en todo momento excepto en los períodos de descanso, y quiero que funcione a toda velocidad. Haga que esta gente piense en términos de 2 pares de zapatos por minuto, 70 docenas de pares por día, 350 docenas de pares a la semana. Todos son operadores experimentados en sus trabajos individuales y solo se trata de que hagan su trabajo de una manera un poco diferente. ¡Quiero que haga que ese tipo base de 250 docenas de pares a la semana funcione!» [El tipo base se estableció ligeramente por debajo del 75%% de la capacidad máxima. Este tipo base era del 50% más alto que en el sistema anterior.]

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