Informe caso lego HBR Qué llevó al Grupo Lego a estar al borde de la quiebra en el año 2004?

1 :: Qué llevó al Grupo Lego a estar al borde de la quiebra en el año 2004?

El origen de los problemas que llevaron al borde de la quiebra a LEGO se generaron en 1993 al ajustar su estrategia para afrontar los cambios observados en el mercado. Estos cambios tenían relación la baja en la tasa de natalidad lo que impactó en el gasto en juguetes de los hogares disminuyendo al 50% las utilidades de la industria. Las cadenas de retail se consolidaron y presionaron los descuentos en forma agresiva y los estudios de mercado indicaban que los niños tenían menos tiempo para jugar en forma libre y que buscarían satisfacciones más rápidas y de moda. LEGO evaluó que estos cambios no le favorecían a sus fortalezas.

Creemos que en este ajuste de la estrategia enfocada en el crecimiento perdieron el foco del centro de su negocio al tratar de imitar la estrategia de otras empresas. Esto implico que ampliaron su negocio a sectores donde estimaban que tenían potencial de crecimiento. Sin embargo no tenían experiencia ni conocimiento y decidieron ingresar solos sin incluir a socios con experiencia lo que implico un alto costo de entrada y aprendizaje. (LEGOLAND, Ropa, relojes siguiendo el modelo Disney)

En su negocio principal de bloques LEGO aumento la complejidad y calidad de sus productos para que los niños lleguen más rápido a la experiencia del juego, considerando lo que indicaban las estudios de mercado, sin embargo esto implicó sacrificar en parte los elementos de imaginación y creatividad dentro de la experiencia de juego de LEGO. Adicionalmente el aumento de complejidad implico una dificultad en operaciones para estimar la demanda y proyectar la producción generando problemas de entrega a clientes, quiebres de stock y baja rotación de productos.

Al buscar soluciones para revertir los problemas el foco se puso en los costos olvidando el nucleo del negocio y junto con las fortalezas y experiencia de los ejecutivos de LEGO. Por el lado de los clientes se busco reposicionar la marca y productos LEGO no tomando en cuenta lo que buscaban los clientes de LEGO. Se continuó aumentando el mix olvidando como crecía la complejidad en la operación y el aumento de costos y perdida de margen producto de lo anterior. El retail estaba mal atendido aumentando los quiebres de stock y bajas rotaciones de otros productos.

Como resumen vemos que LEGO relegó sus fortalezas y experiencia buscando explorar nuevas oportunidades imitando estrategias de otras empresas que no se ajustaban al modelo de negocios que había sido exitoso para ellos.

2 :: Porqué la estrategia de cambio de Knudstorp funcionó? En su opinión, cuáles de las medidas fueron las más efectivas? Cuáles de las medidas fueron las menos efectivas?

La estrategia de Knudstorp fue exitosa porque estaba enfocada en retornar al core de LEGO aprovechando las fortalezas e identidad de la empresa. Decidió dejar de gastar recursos y energías en buscar “nuevos potenciales” (mejor enfocarse en las fortalezas y no perder tiempo en las debilidades) con el objetivo de buscar una solución sustentable en largo plazo.

Las medidas más efectivas fueron disminuir la complejidad restringiendo el número de piezas por las implicancias que esto tenía en las líneas productivas y de planificación que implicaba. Alinear al equipo ejecutivo con su visión y cambiar a los que no la compartían para no sacrificar la implementación de la estrategia definida. Reenfocarse en clientes retail atendiéndolos bien (productos con buena rotación, evitar quiebres de stock) con el fin de rentabilizar el canal. Por ultimo eliminar todo lo lejano al core del negocio (disminuir participación en legoland incluyendo a nuevo socio con experiencia, eliminar ropa, relojes, etc).

Las medidas menos efectivas fueron la de externalizar la producción por la pérdida de foco sobre el control de la planificación de producción y aumento de costos. Reinsertar duplo a pesar de que no era un gran producto y lo mantuvo solo porque estaba cerca del core del negocio pero probablemente desde el punto de vista de resultados de la empresa no tuvo un gran impacto.

3 :: Cuales son las principales complementariedades que observa en las decisiones de Knudstorp?

La decisión re internalizar la manufactura de productos se complementa y hace sentido con el foco en atender bien al retail para mejorar los tiempos de respuesta y necesidades de estos. En relación a esto mismo también detecto las debilidades de LEGO en la fabricación de componentes eléctricos y mantuvo como proveedores y socios comerciales a empresas que tenían el conocimiento técnico en estos elementos.

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