Qué llevó al Grupo Lego

1. ¿Qué llevó al Grupo Lego a estar al borde de la quiebra en el año 2004? (Hint: Enfóquese en las decisiones de la administración durante “the growth period that wasn’t” (1993-98) y “the fix that wasn’t” (1999-2004).

Respuesta:

En respuesta a esta situación del mercado, LEGO experimento con nuevas formas de sacar más productos a la venta, pero sin necesariamente poner especial atención en los márgenes generados y fue así como LEGO perdió el foco del negocio, tratando de crecer abriendo nuevas líneas de negocio tales como la creación de un parque de diversiones, videojuegos, media, ropa, relojes, etc. Todo esto con la fabricación y gestión interna de la empresa ya que consideraban que ellos más que nadie conocían la marca.

A contar de 1993 se genera una fuerte disminución en la tasa de natalidad, esto se combina con una agresiva entrada de otros juguetes manufacturados en Asia.

Por otra parte, las condiciones del mercado empeoraron. Se cerraron las tiendas para padres, se consolidó el Retail y a los niños pasan a interesarles otros juegos que les entregan satisfacción más rápidamente, como los juegos de video. . Los niños tenían cada vez menos tiempo para jugar y preferían productos más fashion y de una gratificación más instantánea.

Al llegar Plougmann, toma distintas iniciativas buscando la expansión de la marca, rotando a los managers, cerrando algunas líneas de negocio y sacando algunas series temáticas y vendiéndole directo a los consumidores. Sin embargo nadie puso el foco en la complejidad del negocio, donde no se tenía ningún control sobre los inventarios, la demanda, las valorizaciones, etc.

Una de las peores decisiones en este momento, fue el cambio en los canales de distribución, ya que se potenció la venta directa y la venta on-line, evitando vender a través de distribuidores. El no contar con incentivos hacia los distribuidores generó un retroceso en las ventas de LEGO y la expansión de la competencia.

Todo este desconocimiento del negocio, del proceso interno de producción y la búsqueda de crecimiento sin ningún control interno, significaron que LEGO tuviera grandes pérdidas y estuviera al borde de la quiebra.

2. ¿Porqué la estrategia de cambio de Knudstorp funcionó? En su opinión, ¿cuáles de las medidas fueron las más efectivas? ¿Cuáles de las medidas fueron las menos efectivas?

Respuesta:

El plan de  Knudstorp constó de 3 principales etapas:

1) Gestión de efectivo,

 2) Gestión de valor

 3) Gestión para el crecimiento.

Basado en estos 3 objetivos, lo primero fue generar caja, de manera que se deshicieron de la administración y control unidades de negocio que distaban mayormente del “core bussines” de LEGO, como lo fue LEGOLAND. Se acaban los desarrollos en videojuegos también.

Luego se centraron los esfuerzos por enfocar los esfuerzos en el desarrollo de los productos estrella como todo lo relacionado con el “Ladrillo LEGO”  juego asociado a la lealtad de la comunidad LEGO. De esta manera se pudo simplificar la hasta ese momento compleja operación que contaban.

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