Inteligencia De Negocios

Inteligencia de negocios

Juan Carlos Araníbar S.1

Introducción

Si preguntáramos a cualquier ejecutivo sobre el resultado principal en el

proceso empresarial, más allá de los productos o servicios emergentes que se

alinean con la llamada cadena del valor, la respuesta inmediata sería: Decisiones.

Pero, ¿cuán importantes son esas decisiones?, ¿qué fundamento tienen?

Así como los insumos de un producto son las materias primas, ¿cuáles son los

insumos para la toma de decisiones?, ¿cómo se encara un efectivo y eficiente

proceso de toma de decisiones?, ¿quiénes, cuándo y cómo se toman decisiones?

A menudo las respuestas a todas estas preguntas residen en aspectos

informales y subjetivos, como: la experiencia, el “tino”, una visión “extraordinaria”

o ese “sexto sentido” que hace distintos y especiales a esos tomadores

de decisiones. ¿Será que estos son elementos válidos para un buen proceso

de emitir decisiones?, ¿qué pasaría si el “sexto sentido” no es tal?, ¿qué sucedería

si la experiencia no es la suficiente? Son interrogantes que muchos

gerentes prefieren no considerarlas cuando su actuar es el referido.

Por tanto, ¿cuál es la situación ideal? Definitivamente el fundamentar todas

las decisiones no estructuradas, presentes en el nivel táctico (gerencia media)

y estratégico (alta gerencia), sobre la base de un conocimiento preciso, elaborado

y con el uso de herramientas y técnicas evolucionadas y tecnológicas

destinadas para el efecto. Este es el concepto de inteligencia de negocios (Business

Intelligence).

Así, la primera de cuatro fases, en el típico proceso de toma de decisiones, es precisamente

la Inteligencia, el lugar donde se aplican los procedimientos de elaborar

y precisar el conocimiento empresarial, antes bien de generar las alternativas

(Diseño), seleccionar una de ellas (Elección) y actuar (Implementación).

1 Catedrático de Sistemas de Soporte a las Decisiones en el Departamento de Administración de Empresas.

Revista

número

12

•

Mayo

2003

Universidad

Católica

Boliviana

Revista

número

12

•

Mayo

2003

Sistemas de información y decisiones

Está demostrado que todas las decisiones que se ejecutan en una empresa deberían

provenir de las propias operaciones empresariales y de los fenómenos que se

producen en el entorno organizacional. Estas operaciones y fenómenos se expresanentérminosde

información.Porejemplo,losadministradoresnoefectúan una

inspección a los almacenes de materias primas y de productos terminados para

observar físicamente las características de rotación de ítems de inventario, sus

decisiones sobre ubicación de ítems en almacén, o sobre las características para

reordenar ítems se basan en la información contenida en el kardex de inventario,

pues es ahí donde se refleja precisamente la rotación. Otro ejemplo, las decisiones

que afectan a la gestión de Recursos Humanos provienen de la información que

describe aspectos como: evaluación del desempeño, análisis de competencias e

incluso control de asistencia —es ésta la información que ayuda en ese cometido.

Toda esta información general necesita ser gestionada en sistemas de información

computacionales, la misma que se trata a distintos niveles y bajo

diferentes acepciones:

1.

Datos. Datos elementales orientados al nivel operativo / administrativo

(Sistemas de Procesamiento de Transacciones, TPS).

2.

información. Información pre-procesada orientada al nivel táctico y de

gerencia media (Sistemas de Información Gerencial, MIS).

3.

conocimiento. Conocimiento especializado, orientado al nivel estratégico

o de alta gerencia (Sistemas de Apoyo a las Decisiones, DSS).

Figura 1

Integración de Sistemas de Información y Nivel de Decisiones

En la figura 1 se detalla la integración de los sistemas de información y el nivel

de decisiones. El modelo incluye además el sistema de apoyo a oficinas (OAS)

que complementan las operaciones administrativas, como: correo electrónico,

software de aplicación (hojas electrónicas, procesadores de palabra, etc.),

comunicación y otros —se mencionará posteriormente otros acrónimos.

El factor crítico de diseño para maximizar la inversión sobre estos sistemas

es, sin duda alguna, su integración. El análisis de sistemas que se aplique sobre

ellos necesita estar enfocado y planeado para optimizar su sinergia y su

acoplamiento necesario y suficiente. Por ejemplo, haciendo un análisis regresivo

los sistemas de decisiones que tratan resoluciones de financiamiento e

inversión deberán generar conocimiento sobre alternativas y cursos de acción

posibles a partir de información de estados financieros, índices financieros,

flujos de caja, presupuestos, etc., los cuales están contenidos en un sistema

gerencial. A su vez, este último clasifica, ordena, resume y filtra todos los datos

de transacciones y operaciones contables desde un sistema transaccional que

gestiona los libros de diario y mayor general, cuentas por pagar, cuentas por

cobrar, tesorería, inventario, activo fijo y otros subsistemas (un ejemplo al

respecto se analiza al final del documento).

Ahora bien, la interrogante obligada y necesaria es, ¿cómo tomar decisiones

basándose en la información tratada por estos sistemas? Los siguientes párrafos

intentan responder esta pregunta.

Herramientas y técnicas

para la inteligencia de negocios

Un hecho no es absolutamente cierto si la integración referida carece de solidez

o si los sistemas son independientes y es necesario el trabajo adicional

para conectarlos, hay más probabilidad que las decisiones emergentes a partir

de ellos sean inconsistentes o, peor aún, tengan la apariencia de ser correctas

y apropiadas, lo que sería verdaderamente catastrófico.

Esa esperada integración

...